沟通指导能力培养与训练提高沟通指导四技巧.docxVIP

沟通指导四技巧 沟通指导的方式是一种“支持”型的教练方式，教练型的管理者 需要去聆听和鼓励.而不需要过多的指示或教导。 管理者通过沟通指导可以对员工在工作过程中信心不足、 团队依 赖思想严重等现象进行有效诊断并帮其改正；可以协调员工与上下级 之间的关系，消除彼此之间的误会，使合作更紧密；可以有效解决员 工工作效率低下、团队业绩不佳等问题，帮助企业提高竞争力。 一般情况下，管理者在沟通指导时需要掌握聆听、发问、区分、 回应这4种技巧，如图5-1所示。 图5-1沟通指导的4种技巧 （一）聆听 聆听并非仅仅是指用耳朵去倾听，而是管理者从员工的叙述中了 解他的目标和现在的状况，并对得到的信息进行分析并给予同应的意 识和能力。聆听是为了获取资料、了解真相、做出分析，然后有针对 性地给予回应。 对于教练型管理者而言，听比说更为重要。没有仔细而有效的聆 听，管理者就会误入无法突破的盲区，不会听到、听清员工的真实表 达，当然更发现不了员工的真实需要。学会聆听，就可以得到很多回 应，包括语气、身体语言、情绪和感觉、行为层面、焦点所在甚至对 方的内心思想等。 聆听是对员工最高的尊重，可以给员工以白信心，使员工在一种 从容中得到说下去的勇气。聆听能够真实地了解他人，发现对方的很 多问题，提高沟通的效果。所以，管理者尽量要先听后说，多听少说。 （二） 发问 发问表现了在向目标迈进的过程中管理者与员工主动携手的意 愿。它是指管理者通过有针对性的提问， 从不同角度向员工提出一些 与其目标或疑问有关的问题，帮助员工发现白我盲点，挖掘白身的潜 力。 管理者要想从员工那里得到有用的信息，就要明确白己所问的每 一个问题的出发点，提出能启发员工思考的开放性问题。 经过认真构 思并入木三分的问题能帮助管理者更有方向性地倾听， 并对得到的信 息进行有效的区分。因而，发问实际上就是在解决问题。管理者需要 用启发性，而不是批判性的问题，以帮助员工更深入地思考他们的状 况，引导员工做出最佳的判断。 发问的能力也是洞察力的一部分， 管理者通过员工的回答，会发 现他们的工作态度和能力。所以，作为教练的管理者必须是一个知道 如何发问的人。 （三） 区分 区分是指管理者通过帮助员工进行白身分析， 提高员工的白我洞 察力,开拓员工的信念范围，让其看到更多的选择和可能性，清楚哪 些行为是对白己的目标有用的，哪些偏离了白己的目标，从而提升员 工的迁善能力。 管理者在帮助员工解决问题或协助其达成目标的过程中， 主要的 工作是协助员工进行区分，一般可以从事实与演绎、目标与愿望两个 角度去区分。 1. 事实与演绎 事实一一切实存在、真实发生的事件本身； 演绎——员工选择性地看待事实的信念或角度。 2 .目标与愿望 目标一一员工明确、具体的长远方向和理想； 愿望——员工现在的出发点、意愿与渴望。 在沟通指导过程中，管理者要从员工的具体行为中区分出其在信 念上的盲点，将员工从白身的盲区中拉出来，让其完善白己，学会从 全局的角度看问题。 （四）回应 回应是指管理者要像镜子一样发挥反射作用， 及时指出员工存在 的问题，给出员工当下的真实状态，引导员工认识到这些信息的价值 和意义。管理者通过回应可以让员工看到白身的盲点， 协助员工明确 白己的位置，令员工认识到需要学习和改善的地方。 回应的方式多种多样，不拘泥于形式；可以是语言，也可以是沉 默；可以是一份情绪和感觉，也可以是一种行为和动作；可以反馈对 方的状况，也可以贡献白己的体验。 回应可能引起员工的学习兴趣，也可能导致员工的抗拒。这其中 的关键是教练者做出回应的出发点一一他的焦点。正确的做法是管理 者将焦点放在员工身上，管理者只需要反馈白己听到、看到或理解的 员工状况；而错误的做法是管理者将焦点放在白己身上， 总想证明白 己是正确的而员工是错误的。 本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。 编辑技巧分享： ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤 了，这时我 们可以通过设置 word选项-高级，来设置可取消操作数即可 编辑文档时如果想要快速插入时间可以按 shift+alt+d ,时间显示的方式以大为单位，比如 2018/3/22 ，按着shift+alt+t ，时间显示以当天分钟为单位： 08 : 31。 本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。 编辑技巧分享： ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤 了，这时我 们可以通过设置 word选项-高级，来设置可取消操作数即可 编辑文档时如果想要快速插入时间可以按 shift+alt+d ,时间显示的方式以大为单位，比如 08 : 312018/3/22 ，按着shift+al