联想和戴尔之争.docVIP

联想和戴尔的渠道之争 邓煜驰 　　我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。 　　1.联想的渠道成长的四个层次 　　联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史： 　　①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 ②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大