中远集团总部管理模式诊断.docxVIP

中远集团深化企业内部改革工作中期报告 项目名称：中远集团总部管理模式诊断 项目负责人：李波 博士 报告内容 ： 报告背景及主要资料来源 中远总部集团管理现状 现行集团管理模式中的主要问题 集团管理改进的若干思路 报告背景及主要资料来源 为中远管理高层服务的咨询项目于９９年７月上旬开始启动。经过八 周的工作，项目组对集团总部领导层、总部中层管理人员、中远集团在京 和外地下属二级及三级公司的主要经营者进行了较广泛的访谈， 并针对集 团组织和战略发展问题发放调查问卷 450 份；项目调研还包括对集团外部 的专家访谈、大客户专访、多方面收集竞争对手资料等；在中远研究中心 的支持下，项目组还调看了大量中远内部的研究报告、管理文件以及竞争 对手资料。 在充分占有上述第一手和二手信息的前提下， 结合对国内外大企业集 团管理模式的分析，通过多轮内部讨论，形成了本报告的若干初步判断。 随着本咨询项目的继续深入， 将能够在咨询方和客户方对基本问题及对策 达到共识基础之上， 配合集团战略实施提出一个具有可操作性和充分前瞻 性的集团模式改革方案。 二 . 中远总部集团管理现状 中远集团正式成立于 1993年 2月 16日，其核心企业为中国远洋远输总公司 （交 通部出资， 1961 年成立）及其下属的广州、上海、天津、青岛和大连公司，同进纳 入集团的有交通部系统的中国外轮代理总公司、中国船舶燃料供应 总公司、中汽总 公司等国有大型企业。 集团成立后，先后提出了 “多元化 ”和 “营销一体化 ”的发展战略。产业多元化旨 在大力发展陆上产业、服务业和空运业，以分担航运业的风险。为此先后成立了工 业、贸易、房地产、中货、旅游、劳务和空运等专业公司。尽管陆上产业的营业收 入 1998 年仅占全集团收入的 12 ％，但其资产规模已经接近中远在国内资产的 50 ％。 营销一体化的提出是为了改革航运体制，更好地适应世界航运市场日趋严峻的竞争 态势。从 1993 年开始至 1998 年 4 月，分步骤对集装箱、 散货和杂货船队完成了从 “集 中经营 ”到 “集中管理 ”的过渡，共完成了 470 多艘船的交接，基本上将原来主要的地 区性船公司转为具有一定规模的专业船队的经营公司。 中远总部 中远总部 船舶公司 专业公司 海外 参股 中集 工业公司 美洲公司 中远亚洲发展 中散 房地产 欧洲公司 深圳远洋 广远 /中杂 劳务公司 中远香港 营口集装箱码头 大远 外代 中远日本 苏州工业园 青远 贸易 非洲公司 招商银行 厦门 空运 西亚公司 国通证券 韩国公司 平安保险 经过 6 年的发展，中远集团初步形成国内以 “专业条线 ”和海外以 “地块原则 ”为 主的管理系统。 统一管理下属 8万多员工及合并报表的全资和控股企业近 1000 个。 访谈和调研显示中远集团总体优势表现在以下几方面： 较为明确的主业战略思想 通过组织和业务流程创新和信息系统的应用来实施营销一体化，建立以客户满意 为中心的品牌服务体系、基础管理系统和相应企业文化，完成从生产（运力）导 向转为营销（客户）导向的战略飞跃。 （见魏总 99.7.12 发表在 “中国远洋 ”的头版文章） 较为有力的资源调配手段 总部对重要人事、重要投资项目和资金等经营资源有充分的调动权限 规模和品牌的优势 国内和海外的长期经营，使中远 COSCO成为中国企业中在海外网点和代理关系最多 的企业，使 COSCO和Bank of China （中国银行） ， Tsingtao （青岛啤酒）并列成为 中国的三大知名品牌。 仍然保持一定的人才优势 总部干部年轻，知识结构可塑性强；二级公司管理层经验丰富 ，三级公司管理者 中有不少优秀人才，但集团的总体人才优势正在迅速弱化。 中央和地方政府关系和社会基础较好 集团上下改革、创新、求实意识较强 现行集团组织管理模式的主要问题 内外访谈和调研工作显示中远集团现有管理模式中有以下七个问题表现较为突 出： 总部功能定位不清，未能充分发挥战略导向作用 管理缺乏重心和力度，行政性干预多 对二级公司多头管理中职能的交叉和重叠过多 考核方式单一，实时监控系统尚未建立 人力资源管理系统极需改进 企业文化和经营理念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥 副总裁主要负责总部部门，分管二级公司少，角色不明，权责不等。 由于上述问题的存在，使得大量重要的管理信息分割、滞后，部门间协 调需求大，决策滞后或低质量；使总部对下属公司的支持、管理难以到位； 使得总部产生工作官僚化和随意化；使得总部人员的职责和绩效无法考核； 使得下属公司对总部应该创造的附加值和贡献率产生疑问。 总部功能定位不清、未能充分发挥战略导向作用： 中远集团自成立以来虽然一直注重战略规划的研究，但战略的推进和实施效果 并不理想 ： 一方面，总部研究中