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It 项目管理笔记 了解项目治理与其他学科的关系 了解项目治理的进展历史 认识持续增长的对项目治理――专门是信息技术项目治理――进行改进的需要 明白什么是项目治理，论述项目治理差不多框架的关键因素 初步了解项目治理资格认证 1.1 简介 项目治理的好处： 操纵财务、资源 改进客户关系 缩短开发时刻 降低成本 提升利润、生产率、产品质量和可靠性 完善公司内部和谐 1.2 什么是项目 项目是为完成某一特定的产品或服务所作的一次性努力。其属性定义如下： 有一个专门的目的 项目是一次性的 项目需要使用资源，例如人、硬件设施、软件配置 项目要有一个要紧发起人或者客户 项目具有不确定性 三约束：范畴、时刻、成本。 范畴 项目的任务是什么？发起人要通过项目获得什么样的产品或服务？ 时刻 项目需要多长时刻？进度如何安排？成本 项目需要花费多少？ 1.3 什么是项目治理 项目治理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 ” 项目干系人是指参与项目和受项目活动阻碍的人，包括项目发起人、项目组、协助人员、顾客、使用者，甚至项目反对人。 知识领域是指项目经理必须具备的一些重要的知识。项目治理中四大核心知识领域是：范畴、时刻、成本和质量。 第二章 项目治理的环境和过程 学习目标 系统了解项目治理基期如何在信息技术项目中得以应用 讲明项目生命周期的 4 个一样时期 区不项目开发和产品开发的不同之处 运用 4 种组织形式分析一个正规的组织 讲明功能性、矩阵型和项目型组织结构的不同点 列举一个优秀的项目经理应该具备的技能和素养 描述项目治理的 5 个要紧过程组，一样情形下各个过程组的活动水平及相互关系 对项目过程组与项目治理知识的关系有一个初步认识 2.1 项目治理的系统概念 以整体的视角看待项目和项目运营的组织环境确实是所谓的系统思维。 系统方法是解决复杂咨询题的一种整体分析方法，包括系统观念、系统分 析和系统治理。 系统观念是支一整套系统的摸索事物的思维模式。 系统分析是一种咨询题的解决方法。这种通过确定咨询题的研究范畴，将 其分解为各个组成要素，然后识不和评判各要素存在的咨询题、机会、约 束和需要。分析人员要找到一个最优的或者是中意的解决方案或行动打算， 并将其放在系统中考察其可行性。 系统治理是在一个系统中进行变革是解决诸如业务、技术和组织等事宜。 2.2 项目时期和项目生命周期 项目生命周期是指将项目分为几个时期加以运作，具有一定的不确定性。项目生命周期的几个差不多时期包括概念、开发、实施和收尾。项目可行性时期是指概念和开发；项目猎取时期是指实施和收尾。 项目工作通常是通过一个工作分解结构（ WBS）来确定的。 WBS 是一个面向成果的文本资料，总体范畴。 区分项目生命周期和产品生命周期是专门重要的。项目生命周期能够用到所有类型的项目，不管项目生产什么产品。而产品生命周期按照产品属性的不同却会有专门大的不同。 每个项目在连续进入下一个时期之前都必须顺利通过前面的每一个项目时期。有必要在每个项目时期终止后进行治理评审，以对项目进度、成功的可能性以及项目与商业目标的兼容性作出评判。这些治理评审被称为时期出口或者终止点。 2.3 明白得组织 能够将组织看作有四个不同的框架：结构、人力资源、政治、标识。 结构框架用来解决组织如何结构化的咨询题（组织结构图） ，并集中于不同部门的角色和义务，以满足最高治理层设定的目标和政策。重点在与 和谐和操纵。 人力资源框架重点在与和谐组织需要和个人需要之间的平稳和和谐。 政治框架描述组织团体和个人的政治。 其政治表现在团体和个人为争夺权力和领导地位的竞争。 表示框架要紧指符号和意义。 在组织中的任何情况， 不在表面发生了什么，重点在于其所含有的意义。 组织结构 分为三种类型：职能型、项目型、矩阵型。 1. 职能型：为层次结构。职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责。 项目型：为层次结构，但在那个结构下，不是职能经理或负责专业部门的副总对 CEO 负责，而是项目经理对 CEO 负责。他们手下的人员具有完 成特定项目所需的专业技能。 矩阵型：介于职能型和项目型之间。公司职员既要向职能经理汇报，又要向一个或一个以上的项目经理汇报。矩阵型又表现为弱矩阵型、强矩阵型和均衡型。 项目特点 组织类型职能型 矩阵型 项目型 弱矩阵型 均衡型 强矩阵型 项目经理的权力 专门小或没有 有限 小－中等 中等－大 权力专门 大或近乎全权 组织中权值参与项目工作的职员比例 没有 0-25％ 15－60％ 50－9 5％ 85-100％ 项目经理的职位 兼职 兼职 兼职 全职 全职 项目经理的一样头衔 项目和谐人／项目领导人 项目和谐人／项目领导人 项目经理／项目官员 项