离职员工延续管理12.2.22.pdfVIP

离职员工的延续管理 北大纵横管理咨询公司对自己的数百个客户做过调查，调查数据表明 80%左右的企业有一 套相对稳定的招聘与甄选制度，但是具有离职员工关系管理意识并建立了面谈记录制度的不 到 10%，而能够根据对离职员工面谈记录进行数据加工，并建立员工流失关键要素分析 流失成本分析，并基于该分析报告着手改善公司内部管理和组织文化的企业不到 1%。可以 想象，如果连离职员工面谈制度都没有建立的企业，又怎么会让离职员工成为公司的人力资 源？又怎么能让离职员工处处做公司的正面形象传播？ 　　据调查发现，许多企业尤其是高成长性、中小型高科技企业共同面临着很典型的一个问 题，就是离职员工管理逐渐成为人力资源工作的热点和难点问题，不适当的处理方式和技巧 往往导致不良的后果，甚至会引发严重的暴力冲突事件。今年以来，企业员工离职事件此起 彼伏，甚至出现口水仗，显然在离职管理上处理的不当，才造成了这么多的江湖恩怨。事实 上，多年来，类似的故事多年来一直在重复演绎。 　　其实，出现的问题是一个根本的观念认识导致的管理误区，那就是对离职员工是非常处 理还是延续管理，不同的制度观点必然导致不同的做法，于是就出现了是微笑再见还是反目 成仇。 　　“处理”离职员工的四个误区 　　离职员工关系管理是一个很大的系统工程，它需要收集、管理大量数据，需要 IT 技术 的一些支持，但最重要的还是观念上的改变。这就需要根据离职员工的特点和个性来展开有 效的一对一沟通，这样才能有效地获得信息，而不是做简单的暂时“补板” ，或者做一些非常 的处理。然而，目前在离职员工事件上，似乎还远远没有做到“管理” 的环节，而是一个“处 理” ，于是产生了“非常处理” 的四个误区： 　　1、越级提升 　　我们首先看这样一个常见的实际例子：一个电信通讯工程正在节骨眼上，得力下属的一 纸辞呈递到老总的案头。背景是公司里没有可以替代他的人，而工程又会牵涉管理或工艺技 术机密，如何才能将损失减少到最小？于是老板情急之下选择了超级的升职加薪。而结果往 往是一厢情愿的故事，升职加薪并不能够完全的解决问题，甚至产生新的问题，例如他有专 业上的才华并不代表他有足够的管理能力来领导他的团队。同时，对被提升者而言，迅速进 入更高的级别，同这一级别的人相比，他的绩效考核结果可能会很差。更重要的是，越级提 升也会破坏企业整体的团队合作气氛，带来了不良风气。 　　2、空头许诺 　　这样的事情也很多，一些老板为了完成业务或者给自己一定的时间来选拔新人而许下空 头支票。一旦自己物色到合适的人选，就会遗忘或者否认当初的承诺。原来准备离职的员工 又无力抗衡，结果导致员工再次气愤的离去。这些员工并不是离开公司后就消失得无影无踪 了。他们经常的参加各种专业会议，在那里，他们会与公司的潜在员工公开谈论离职时所受 到的“待遇” 。他们甚至可能会到公司的客户、战略合作者、分销商或者兼并对象那里去工作。 而且一旦他们工作合同中的竞业禁止条款到期，他们甚至会到竞争者麾下去效力。这名员工 会记着你的不好，而逢到机会就诉说老板的种种过错，结果带来却是连环的负面效应。 　　3、克扣工资 　　两年之内换了两个工作的小黄对笔者说，她有一次跳槽，被原单位克扣了半个多月的工 资，还有 2000 多块钱差旅费没给报销，加在一起近 5000 块，相当于她原来一个月的工资。 　　而员工主动辞职多半是像小黄那样为了另谋高就，选择主动辞职的员工一般来说工作能 力也较强，而一些用人企业因为不愿意轻易放弃手中的人才或对员工主动离职不满，就会克 扣该员工最后一个月的工资或拖延差旅费用报销，这也是主动辞职的员工与企业产生经济冲 突的主要形式。表面看，企业或者某个领导找到了“ 出气筒” ，而克扣的结果，带来的依然却 是企业形象的受损。让员工以人道主义方式离开，不仅是一个企业的责任和义务，也事关企 业自身经营成败。跨国公司所谓的“ 以人为本” 的经营理念，绝不仅仅是出于人道主义的考虑 更重要的是员工与企业的情感共鸣，最终将在企业中转化为切实可见的生产力和竞争力。专 业人士认为，那些因为金钱而伤害员工感情的企业，最终伤害的也将是企业自己的未来。 　　4、视若敌人 　　在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再 为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面，因此离 职的员工就是泼出去的废水。一家公司的 CEO 主动辞职，员工们看到这名 CEO 在主管人事 的副总裁的虎视眈眈监视下和冷嘲热讽下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后 正如人们所预料的那样，该公司的士气急转而下－－好几名核心员工接二连三