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范围管理论文 2011 年 9 月，我参加了 A 银行信息化项目管理平台建设，在项目中担任项目经理职务。该项目的目标是以 A 银行组织级 项目管理体系为依托，建设一套适合 A 银行内部管理体制的项目管理系统，实现对辖内所有项目的标准化和规范化管理。本文 以作者的实践经验， 分析探讨了在质量管理中遇到的问题及解决方法。 提出在计划阶段制定项目范围规划， 范围定义、 创建 wbs， 在监督与控制过程中对范围进行验证和范围控制位流程来指导项目范围管理，并对范围管理中遇到的问题提出了解决办法。项 目自 2011 年 9 月启动，至 2012 年 5 月验收，历时 8 个月，系统运行平稳，取得了客户的好评，很大程度上得益于项目成功的 范围管理。 笔者所在的公司是一家大型国有商业银行，随着金融市场和同业竞争的不断加剧，为了在不断在激烈的市场环境下，抢占 市场先机，A 银行每年都需要研发大量的新产品推向市场， 以满足业务部门爆发式增长的需求。 这些项目全部基于分散的管理工 具进行手工管理，由于缺乏统一的成熟的项目管理软件，这些项目往往不能按时交付，项目研发透明度不高，信息难以收集， 进度不可控、项目研发效率和质量也难以保证。科技部门经常受到行领导和业务部门的指责，压力很大。为了大力提升项目研 发水平和效率，提高项目交付水平和质量， 2011 年 9 月份，A 银行科技部门启动了信息化项目综合管理平台建设，项目目标是 以组织级项目管理体系为依托，建设一套适用于辖内所有项目研发的项目管理平台，实现项目从规划、立项、项目实施、投产、 结项全生命周期的一体化管理，该项目以项目决策层、管理层和实施层为服务对象，协助各级管理人员实时获取项目信息，进 度和状态报告，实现项目过程透明化，过程处理流程化，信息获取实时化，同时强化项目任务管理和过程监控，提升项目研发 效率和质量。 由于该项目对该行信息化建设影响巨大，受到了行领导和业务部门的高度重视，期望也很大，该项目列为 A 行 2012 年 10 个 重点研发的项目之一，我经过竞聘，幸运的成为了该项目的项目经理，全面主持信息化项目管理平台的规划和研发工作。经过 8 个月的努力， 最终该项目在 2012 年 5 月份顺利上线， 上线后项目运行稳定， 受到了各部门的高度评价， 经过 1 年多的实践检验， 大部分的项目研发逐步规范，质量均有不同程度的提高，项目实施周期缩短 3 分之一以上，该项目在 2012 年获得了人民银行科 技发展二等奖，而科技部门也以项目管理平台为抓手，逐步的规范化和提升了组织内部的项目管理水平，在 2013 年成功取得了 CMMI3 级认证。 由于我长期在科技部门从事项目研发管理工作，对 A 银行内部项目管理体系有比较深刻的认识，在获得项目立项授权后，我 对各级领导和项目管理人员、项目实施人员，进行广泛调研，初步拟定了项目的实施范围，在经过相关领导的评审后，制定了 项目管理计划，计划中明确了项目总体技术方案，项目时间计划安排，项目阶段划分，项目团队，质量管理计划，项目沟通计 划，风险管理计划，预算和成本等，同时对项目需求变更制定了相应的管理流程，避免需求蔓延等。下面重点就范围管理过程 中展开论述。 一、在计划阶段进行有效的范围定义 由于项目管理平台的功能需要贯穿整个项目生命周期，既涉及到项目实施部门、项目管理部门、质量管理部门，同时还涉 及到资源配置部门、测试管理部门，不同的部门在项目管理平台上的需求有所不同，在项目提出来时，项目的需求并不是很明 确，因此项目的首要工作就是要明确项目实施的范围，为此我抽调了 2 名对银行内部组织级项目管理体系比较熟悉的项目管理 办公室的成员，协助我共同进行项目的范围定义工作，并制定了以下几条措施和方法来进行该项目的范围定义工作： (1)对现有的项目管理流程进行梳理和分析，确保项目需求中包含了项目管理的主要业务流程 (2)对各个职能部门的期望进行调研，了解各部门对该项目的目标与期望，分析项目需求的轻重缓急； （3）邀请各个职能领域的专家参与需求开发，充分发挥各部门的主观能动性； （4）采用快速原型法，沟通和了解项目需求。 （5）确保与各个职能部门达成一致：在与客户沟通确认的过程中，我们对每一次交流都整理形成纪要，将交流过程中达成 一致的内容作为附件，事后交由客户进行确认并签字，确保与客户充分达成一致。 （6）召开评审会议确认项目范围：在上述范围定义工作完成之后，最后通过一次评审会的方式审定通过了该项目的系统需求 规格说明书，并以此版本作为该项目的范围基线，归入基线库。由于各个部门前期都参与了需求开发工作，在各个部门参与的 评审会议上，项目需求范围需求评审工作也顺利完成。 二、创建 WBS 在该项目的详细范围说明书确认之后， 便开始了 WBS的编制工