精益生产方式对JM公司成本管理的启示.docxVIP

精益生产方式对 JM公司成本管理的启示 一、JM公司成本管理存在的主要问题 JM公司是一家客车制造企业，2000年7月由三家客车生产经验均在 30-50年的国营客车厂重 组合并而成。重组后减员约2000人，并投资近2亿元人民币对生产线进行搬迁改造，目前生产 能力达到3000辆。就产能而言,JM公司已跨入全国中等规模客车制造厂之列。 自重组以来，JM公司一直关注成本管理工作，且在材料采购招标、要求供应商降价、工时与材 料定额管理、费用预算与审批控制甚至裁员等方面做了许多工作，也取得了一些成绩，但面对 日趋激烈的竞争环境，JM公司所做的努力离市场要求还差得很远。2005年平■均单车成本比竞争 对手高2万元以上，产能利用率不够30%并出现巨额亏损。JM公司成本管理上存在的主要问 题表现在： 1、 销售成本中材料成本约占80%而材料成本70知右在设计阶段已经基本确定。产品设计中 未融入系统的市场分析与成本规划，且设计与工艺、制造的结合度缺乏，开发职能过丁狭隘； 产品开发机制和决策机制不能适应快速应对市场的需要，导致产品开发效率低、成功率低。这 是导致材料成本居高不下的重要原因。 2、 生产线按大批量生产方式设计，生产计划与材料计划均按月下达，加上订单不稳定、生产不 均衡，制造过程明显呈现现场管理乱、组织协调性差、生产周期长、生产线应变能力低、设备 利用率低、合同按期履约率低的问题。 3、 产品质量一直是JM公司引以自豪的，但从管理理念上，JM公司认为质量需要层层把关，质 量的自检、过程检、总检、调试返修是必不可少的职能。为此， JM公司不惜代价配置近50名专 人、外加场地与设备，负责层层检验与调试返修。但由丁员工全面质量管理意识不强，加上生 产的极不均衡，在生产批量大时还是会出现层层松检而导致的质量问题。 4、 材料采购上JM公司采取了许多办法力降材料成本，其中成立招标工作小组，优选供应商是 主要举措。应该说这一办法在推行之初取得了良好效果，但由丁许多配套管理措施（如供应商 战略伙伴关系建立、准时供应理念、市场材料价格分析与预警等）的不到位，目前招标工作实 流丁形式，材料质次价高及不按时交货现象仍时有发生。另外，管理人员成本意识淡薄，库存 庞大，浪费严重：公司仓库总面积超过 8000平方米，平均存货约5000万元，其中在库一年以 上存货近2000万元。 5、 在JM公司，组织设置仍是等级森严的直线职能制（典型的国企组织形式 ），光公司高层领导 有9人，12部6车间中各部门领导均有2-3人，下设主管若干，组长/班长若干。组织结构臃肿、 责权与一线岗位分离导致分工过细、责任不活、沟通困难、不增值的协调工作量大，进而导致 生产低效率、生产系统缺乏柔性、生产周期长，缺乏快速反应能力。 因此，对于JM公司而言，材料采购成本、人工及其他成本费用高仅仅是 JM公司成本高的表面 层次或者说是显在的原因。关注成本问题的表象，而没有立足于成本发生的现场，没有从企业 价值分析的战略出发对企业生产系统现存的种种浪费现象加以系统分析并消除，即其对成本概 念的理解片面、成本控制手段单一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已经不是一个表象 意义上的概念，而是贯穿产品生产周期的全过程、全方位、全员参与的一个复杂的管理系统。 管理出效益一一这是成本改善的唯一途径。 二、精益生产方式概念 丰田汽车公司自70年代以来屡创奇迹，丰田神话举世瞩目。80年代开始世界各地的企业界、学 术界纷纷展开对丰田经营模式的研究，其中美国麻省理工学院数位国际汽车组织（ IMVP的专 家经过对丰田生产系统（Toyota Production System 或TPS长达五年的调查、研究和分析， 在1990年出版的论述精益生产的经典著作《改变世界的机器》一书中，率先提出了精益生产（Lean Production ）的概念，指出：精益生产方式是“精益”的，因为它与大量生产方式相比，一切 投入都大为减少；工厂中的劳动力、生产占用的场地和工装投资都减半，用一半时间就能开发 出的新产品，其所用的工程设计工时也是一半；同时，现场所需存货还可以大大少于一半，极 少量的废品，且能生产出更多的并不断变型的产品。精益生产厂家把他们的目光确定在尽善尽 美上：不断地降低成本、无废品、零库存与无休止的产品变型。 通过以上这些描述，可以看出精益生产方式的基本课题是面对市场需求变化，企业在生产方面 （关于成本、质量、交货期等）如何有效地适应。精益生产方式的目标是消除一切浪费，快速 应对市场，追求精益求精和不断改善，进而增强企业的核心竞争能力、提高企业效益。 为了实现降低成本，必须消除生产中伴随的种种不合理的过剩现象，迅速而灵活地适应市场需 求的变化。这样的理想要通过准时生产方式（Just in Time或JIT）来实现，即