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精益生产的哲学 今天我在一间快餐店吃午饭的时候，几个青年人的闲谈吸引了我的注意。他们的话题从买汽车到买家 电，结论是首先进口其次国产。对于他们的观点，我倒不十分认同。尽管我家里的精品国货微波炉，六年 已然是更新到了第三个。可是公司年初购置的进口汽车，虽是大毛病没有，小毛病却也不断。可见现在的 进口产品质量也是大不如前。当然，在国外消费者的心目中，“中国制造”依旧还是质次价廉的代名词。 因此如何提高制造企业的产品质量，如何打造制造企业的全球竞争力，这些便成了管理者与学术界长期思 考的话题，不过目前来看“精益生产”应是解决问题的最好方法。 精益生产最早起源于日本丰田公司，后来美国研究了它的各种模式，在此基础上提出了新的战略一敏 捷制造。不论精益生产还是敏捷制造，其目的都是在于提升企业效率，改善生产质量。虽然近年来中国的 制造型企业也多在引用精益生产的理念，但是能够真正取得成效的却只有区区的少数。至于失败的原因， 分析者也多不同。 有的专家认为，企业的生产制造的环节， 没有贯通到产品设计， 供应商管理。销售流程, 并使之形成一种企业文化。也有的专家认为，企业工人的流动率过高，无法维持一个稳定的团队。还有的 专家解释，中国的企业与日本不同， 我们缺少人性化的管理。 丰田的每一个员工都把企业看做自己的家庭， 他们是家庭的一员，因此为企业工作就是为自己创造价值。或许这种分析更能让人接受，不过原因是否就 真正如此呢？ 2009年8月，美国发生丰田品牌雷克萨斯突然加速导致四人死亡事故。在美国的压力下， 时隔两个月 丰田才做出判断，认为事故原因是“没有使用纯正的脚垫”。直到1 1月底，丰田才决定对凯美瑞、普锐 斯等八种车型共4 4 6万辆汽车进行自主修理，媒体称之为“脚垫门”事件。而且 2009年7月，日本国 内千叶县也发生普锐斯追尾事件，今年1月丰田公司才对a b s防抱死制动系统进行修理，而在此之前美 国关于普锐斯刹车失灵的投诉已超过1 0。件，日本国内1 3件。以后的危机逐步升级，直至最终难以收 拾。这便是今年闹得沸沸扬扬的丰田危机。 案例分析：精益生产确是一种优秀的管理思想，它源自于丰田多年实践经验的总结。丰田公司也因此 跃居世界制造业的榜首，成为了全球企业竞相效仿和学习的楷模。就是这样优秀的企业，这样优秀的管理 制度，居然也会出现质量危机，这着实令许多人大感诧异。于是乎各种声音也就纷至沓来，有的说是丰田 自身危机公关存在失误，更有的说是美国人用心险恶暗藏阴谋。其实，在我看来，这些不过都是表象，事 情本质并非如此。 美国学者沃麦克〈〈改变世界的机器》一书中归纳了精益生产的主要特征：对外以用户为上帝，对内以 人为中心，在组织机构上以精简为手段，在工作方法上采用 team work和“并行设计”，在供货方式上采 用“jit ”方式，在最终目标方面为零缺陷。可以说这些特征的分析，为我们提供了问题的答案。我们通 过丰田应对危机的反应，以及丰田章男对待公众的态度，不难看出丰田之所以会出现产品质量的缺陷，是 他们违背了对外以用户为上帝的原则。因为对外不能以用户为上帝，所以即便他的管理再过人性化，组织 机构上再过精简，供货方式再过 just in time,其最终的结果也不可能是零缺陷。可见精益生产是一套独 特的管理体系，它的本质在于为用户创造价值。 其实对于企业的管理者来说，经营的目的是为了实现股东价值，因此，“利益最大化，成本最小化” 就成为了无数公司为之努力的准则。在这样的企业里，客户价值和公司利益永远都是矛盾。给予客户的价 值越多，公司的利益就越少， 所以有的经营者可以不惜损害客户价值， 这种表现行为就是急功近利的短视； 而有的经营者处于长远发展的考虑，不得不在客户价值与公司利益的博弈中寻找新的平衡，丰田公司就是 这种博弈的典范结果。而当新一代领导者接管公司，思想上不再遵循前人的理念，这种平衡也就很容易打 破，此时更可怕的就是那些管理上的极度人性化，因为首先发现问题的肯定是一线的工人，而当这些工人 发现问题后，就会出于公司利益的考虑，而将大事化小或隐瞒上报，所以这样的产品也就不再是零缺陷。 当这些缺陷导致重大事故出现，基于人性化氛围的公司员工们，对内则会团结一致对外则会攻守同盟。这 也正是丰田对待危机反应退缓的原因的根本所在。 那么这是否就是说人性化的管理不可取呢？ “在组织机构上以精简为手段，在工作方法上采用 team work和“并行设计”，在供货方式上采用“ jit ”方式”，这些都可以通过严格的制度来完善，然而如果 缺少人性化的管理，这种制度就会变成高压与强制的手段，而工人就成了被迫从事机械劳动的机器。例如 富士康的精益生产虽然看似成功，但却被人冠以血汗工厂的恶名，实际上由于管理不能人性化，企业就会 支出许多额外成本，这和精益的宗旨