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精品文档 管理沟通案例分析 一、案例简介： 双迟集团创建于 1985 年，当时在一无资金二无技术的情况下， 28 岁的张德仁凭借一股 冲劲向自己工作的研究所要了 3 万元钱， 注册成立了双迟贸易公司， 专营电子通讯产品。 经 过初期的经营，使得双迟贸易公司有了不少原始积累。 1988 年，张德仁开始考虑将公司做 大，经过充分考虑， 张德仁决定投资通信设备领域， 并聘请研究所里比自己大七岁的同事李 旭生担任公司总工程师，负责技术开发和工艺研究，从此，两个人的合作开始了。 李旭生没有辜负张德仁的期望， 产品开发和工艺设计都很成功， 有了这一坚强的技术后 盾，加上张德仁的市场打拼能力， 双迟公司在通信设备制造领域成功地站稳了脚跟。 公司的 主导产品即大众消费产品 “双迟”电话机受到市场的欢迎，市场份额日渐提高，公司的名气 也不断提升。到 1988 年，公司在全国电话市场的份额已达到 60%以上，在行业中占据主导 地位， 成了行业的领头羊。李旭生在公司的地位也坚不可摧， 有着绝对的权威。张德仁在这 一领域终于取得了成功，双迟集团成了拥有 90 亿元总资产的大集团。 矛盾危机的孕育 双迟集团的成功壮大可以说是一帆风顺的，张德仁和李旭生各自负责的一块都井井有 条，当然两人都十分繁忙， 也正是因为繁忙， 使得两人很少有时间就企业的发展战略进行探 讨。作为职业经理， 张德仁对公司的发展战略有着自己的考虑；而李旭生从技术角度， 对公 司的长远发展也有着自己的想法，李旭生认为双迟集团一直是在自己的努力下发展壮大的， 因此他在集团内有着很高的权威， 而张德仁也十分尊敬他， 以致他可以凌驾于公司之上， 这 也是双迟集团的特殊之处。 1994 年以来，张德仁和李旭生在许多方面开始出现分歧，主要表现在对公司管理和发 展的观点上。 由于李旭生对公司的卓越贡献， 张德仁开始一直十分迁就他， 甚至连已经宣布 的决定也曾经收回过。 面对这样的分歧， 为了不至于和他产生矛盾而对公司发展不利， 张德 仁往往采取克制和容忍的态度。 分歧和矛盾的产生 1994 年，经过 9 年的探索，张德仁和公司副总裁吴敏慢慢理出了“贸、工、技”的发 展思路，他们觉得李旭生立项太多， 几十个项目一起上， 双迟的能力跟不上，技术无法变成 钱。 第一次冲突发生在 1994 年春节，吴敏提出设立总工办，建立立项制度，定出研发的指 导思想。吴敏当时明确提出，研发是种“西瓜”还是种“芝麻”？提出研发“是不是应该有 重点？一年是不是就做有把握的一两个重点项目” ，并和李旭生商讨。但是李旭生不同意： “怎么不好分？”就按投入的资金规模分，争到最后大家都不吭声了。 晚上，李旭生给张德仁打电话，提出辞职，说： “总工我不当了，立项审批我不同意， 成立 我也不同意。 ”第二天早上，李旭生和吴敏说了一遍。 张德仁、吴敏很快妥协，对本来已经宣布的总工办主任，只好找个理由，收回任命。此 次辞职事件，尽管以张德仁、吴敏的妥协告终，但吴敏还是坚持研发立项和审批权。 第二次冲突是关于在南京合资建立板卡设计中心一事。 1998 年，李旭生认为公司要进 . 精品文档 一步发展， 需要在南京建立板卡设计中心， 但张德仁却有不同的看法。 由于两个未能及时有 效沟通， 在公司董事会正式决策之前， 李旭生已经开始对外宣传此事， 以致在张德仁最后拒 绝建立板卡设计中心后，李旭生多少有些难看，他认为这是张德仁 13 年第一次对他说不。 张德仁是以一封信的形式通知李旭生停止该项目的。 “张德仁 13 年来第一次向我说不，是以便条的形式，没让我下不了台，没得罪我，没 开会否定我，他可能怕伤我，让别人不知道此事。 ”李旭生对此事是这样评价。 但是这次李旭生 “受伤” 很深，因为在南京城里大规模板卡设计中心一事几乎已经成了 板上钉钉的事，香港报纸已经开始报道此事，张德仁却在最后时刻刹住了车。 紧接着，张德仁决定撤换原来的财务总监，李旭生坚决不同意。 1998 年 9 月，李旭生要求将程控事业部改成子公司，当时程控事业部有 80 人，由李旭 生的学生领导。 张德仁认为，程控事业部本身亏得利害， 变成子公司完全没法控制，坚决不 干。李旭生和张德仁大吵一架， 李旭生指责张德仁不能提拔年轻人，不肯放权，张德仁无动 于衷。 两人产生分歧的时候正值公司业务发展高峰期， 而这一段时间两人都因为业务的繁忙性 情急躁，在许多问题上有这不同意见，其中也不乏对立心理， 使得公司的业务难以开展，公 司运作开始困难。 张德仁终于下了决心解聘李旭生， 双迟集团也因此少了一个技术的中间力 量。 双迟的困境 长期以来，双迟集团在技术上一直依赖李旭生，李旭生掌握着双迟集团技术上的命脉。 客观地讲，李旭生在技术梯队方面的培养是失败的，公司没有能够在技术力量上形成梯队， 更