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让每个人成为自己的CEO 张瑞敏：让每个人成为自己的 CEO 打造“人单合一”的双赢文化 我认为：每个企业 CEO的成功，不在于企业为社会制造了多少产品，而是制造了多少“ CEO，是否打造了一个让每位 员工实现自身价值、让企业实现永续经营的平台！ 海尔正在探索打造“人单合一”的双赢文化。“人”，就是企业员工；“单”，就是企业具体到员工身上有第一竞争力 的目标。而最后追求的结果是：员工是赢的，员工在创造社会价值和为客户创造价值的同时，也能体现自身价值。 2000年左右，我在稻盛和夫先生的京瓷公司参观，发现他们在推行 MM（方法。MM（是指微型公司，把每个很小的班组变 成一个小公司，发挥每个员工的作用。 另外， 美国的全食超市为了发挥员工的积极性， 也是将原来的经营单元门店变为一个 门店有八个经营单元，即利润中心。 同时， 我在多年的企业管理中也体会到： 企业资产表中的有形资产都不能增值， 真正能让资产增值的是人力资源这个无 形资产。如果把人力变成资源而不是负债，企业一定会充满活力。而凡是能够永续经营、充满活力的企业，都会注重发挥人 的积极性，而非只重视规章制度。 我是文革的“老三届”，是从基层一步步走上来的。我的体会是：不管哪一级，大家最希望的就是上级能提供一个公平 环境和展现自身价值的平台， 希望被尊重。 所以企业不能见物不见人， 一定要把人的积极性发挥出来， 这也是应对金融危机 非常重要的一条。做到了，就如老子所说：“天下万物生于有，有生于无”，企业一定会长盛不衰！ 我有三点体会。 一、信息化时代是员工自主经营的绝佳机会 海尔从创业伊始就一直在积极探索自主经营机制。开始我们遇到了很多困难、 很多挫折。但现在是信息化时代，可以很 好地实施自主经营机制了。 创业初期，我们把抓质量放在第一位。我们学习日本的全面质量管理，当时为了扭转员工的错误质量观念，砸掉了 76 台不合格冰箱。杜拉克说：“观念的改变并没有改变事实本身，改变的只是对事实的认识和看法。”当然，改变了观念，还 不等于把质量提高了，因为我们还缺少工人自主创新的精神和系统管理的思想。 怎么做呢？我们力求解决员工一是创新动力不足、 二是协同作战不够的问题， 就是要把员工自主管理的积极性都调动起 来。凡是在质量改善上有作为、有贡献的员工，他的创新我们就用他的名字命名，如： “启明焊枪”、 “晓玲扳手”。另外， 我们把班组划分为“合格班组”、“免检班组”、“自主管理班组”等。如果一个人的质量不过关就会影响整个班组，这些 班组人员开始学会协同作战，这使我们建立起了质量保证体系。 1988 年，我们获得了中国冰箱史上的第一块质量金牌。 后来，这个方法也遇到了挑战。当市场供大于求时，产品仅仅质量好还不行，产品的性能、设计、成本很多问题不能和 市场挂钩，仍然没有用。于是我们进一步提出“让每个人面对市场成为 SBU”（ Strategic Business Unit 的缩写），就是 独立核算单位， 这是让每个员工都直面市场竞争而全面提升竞争力。 如采购人员要对采购的成果自负盈亏， 不只是付款买货； 制造部让每条线变成像一个公司一样经营，这条线要自己核算成本；同样，销售人员也组成了以市场为中心的经营公司。 推进这些机制花了几年的时间，结果时好时坏。究其原因：第一是因为没有形成全系统，不是流程的协同。如一个产品 销售不好，是找设计人员，还是找销售人员？往往双方互相推诿。二是信息化不支持，这是最致命的，不能随时随地取到真 数，容易造假。 互联网时代的到来，为我们继续推进自主经营提供了绝佳机会。我们首先解决观念问题，提出了“三转”的思路：时代 在转变，企业要转型，从制造业转向服务业。因而个人就应该转化：从听命于领导到听命于用户，创造用户价值。在此基础 上进而形成“人单合一”的双赢商业模式，就是打造一个平台，让用户在这个平台上能满足需求，员工利用这个平台能发挥 潜能，解决用户的难题。 二、让员工创造价值的同时体现自身价值 ——员工是创造价值最重要的角色 要明确， 员工在企业发展过程中有着非常重要的角色定位，有着企业创造价值最重要的活力。有位外国记者问我： 企业 有三部分人——股东、 客户和员工。 西方认为股东最重要， 因为他们的态度决定了企业。 “你们的态度是什么？” 我说，“是 员工。因为股东要利润，利润来自客户，但没有员工的创新，客户会摒弃企业。美国许多企业出现造假丑闻的原因，就是光 做漂亮的报表，让股东非常满意，高层管理者的期权也获益匪浅，但企业最后倒闭了。”我非常佩服丰田把全员动员起来， 每个人都在改善自己的工作，整个企业的竞争力非常强大。 ——员工的创新需要一个组织平台 如果把员工放在第一位，就必须打造一个员工创新的平台。在海尔，我们进行了一种颠覆，把原来的“正三角”组织架 构变成“倒三