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美的集团人才培养与人才梯队建设方案 第 一章 总则 第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者 和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人 才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的 人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第 二 条 原 则 坚 持“ 内 部 培 养 为 主 ，外 部 引 进 为 辅 ”的 培 养 原 则 ，并 采 取“ 滚 动 进 出 ” 的方式进行循环培养。 第 三条人才 培养目标事 业部人才 培养目标 始终 坚持“ 专业培 养和综合 培养同 步 进行” 的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的 技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单 位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级 子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实 施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选 标 准和程序 的制定、培 养对象的 确定和培 养计 划的 统筹安排 。 第 五条 主要内容 1、 关键岗 位继任 者 与后备人 才的甄选 ； 2 、 岗 位 轮 换 ； 3、 内部兼 职； 4、 人才调 配； 5、 在职辅 导、在 职 培训与内 部讲师队 伍的 建立 ； 6、 人才培 养的考 核 评价； 7、 晋升与 淘汰。 第 六条 适用范围 事业部各 职能部及 二 级子公 司 第二章 关 键岗位继 任 者和后 备人才 的 甄选 第 七 条 目 的 通 过 科 学 的 测 评 ，慎 重 地 甄 选 ，选 拔 出 真 正 具 有 领 导 潜 质 的 后 备 人 才 ， 以树立事业部用人及人才晋升理念。 第 八条 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素 质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人 与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高 绩效者之所以能采取不同的工作方式， 是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而 正是这些特质导致了他们的高绩效” 的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组织能力；4、 管理控制能力；5、应变能力；6、执 行力；7、创 新能力；8、领 导能力；9、决 断力； 10、人际关系能力 ； 11、团队合 作能力； 12、承受压力的能 力。） 注 ： 1、后 备 人 才 分 类 ：管 理 类 、财 务 类 、营 销 类 、技 术 类 、品 质 类 2 、参 考 12 项 资质定出 2—3项共性指标，再根据分类选出 2—3项个性指标。每项指标的评价标 准 参 见《 空 调 事 业 部 12 项 资 质 定 义 及 行 为 评 价 标 准 》 3、以 上 各 类 人 员 资 质 要 求 为 初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。 （ 三）综合素质和潜质 1、 性格 特征 2、 职 业倾向 3、 综合能 力 4、心 理测试 第 九条 甄选工具 1 、 基 本 条 件 通 过 个 人 材 料 进 行 分 析 。 2、 关键资 质通过 调 查表、访 谈等形式 进行分析 。 3、 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测 评。 第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一 些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的 20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定 1—3名候选人， 如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条 后备人才甄选后备人才主要是指事业部为因应未来发 展变化而储备的一 些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业 部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评 定。 第十二条关键岗位继任者甄选程序各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单 ——人力资源部组织对候选人进行综合素质测评——人力资源部和各单位管理部针 对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开 发计划。 第十三条后备人才甄选程序各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力 资源部组织对提交的名单进行综合评定——人力资源部策划后备人才的整体培训方 案——培训方案的实施 ——培训效果的反馈。 第三章 岗 位轮换 第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨 干，目的在于为事业部培养综合能力