项目管理运行体制与机制.docx

KAP5项目管理运行体制与机制 为完善和规范项目核心决策层和项目执行层的运行体制与机制, 落实集体公司领导要求沙特公司接管项目的指示精神， 实现“扁平化” 管理，进一步明确各岗位的职责分工，规范各类会议，现对 KAP5? 目的管理运行体制和机制相关事项明确如下： 1、组织机构及业务流程 为落实沙特公司管项目的要求，以下为公司领导班子成员及部门 领导对项目业务指导的业务流程图: 2、职责范围与分工 项目决策层 项目决策委员会是项目决策层的执行主体， 目的为了及时快速处 置和决策KAP颈目在执行过程中关键事项，由 公司主管领导、分管 领导及公司相关部门经理、项目经理、项目副经理 组成，对项目执行 团队进行管理。根据决策事项的性质，公司领导和公司部门领导可根 据分管业务范围视情况参加决策委员会会议， 项目部或公司也可聘请 内、外部的行业专家进入项目决策委员会任临时委员。 项目决策委员会对公司总经理办公会负责， 项目执行层对项目决 策委员会负责，考虑公司总经理办公会每个月左右召开一次， 为了缩 短对项目关键问题的决策时间，更快捷更有效地推进项目，特设置项 目决策委员会。项目决策委员会代公司总经理办公会决策相关事项， 涉及“三重一大”重要事项仍然按照公司相关要求，须上公司总经理 办公会。 项目决策层职责范围如下： 任免项目经理和项目副经理； 对项目经理进行考核； 确定项目管理模式和组织模式； 对项目立项、项目撤消、合同变更进行决策； 评审项目主要计划：包括项目主进度计划、年度计划、成本预 算、质量计划等； 召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审， 对项目总结报告进行评审； 审批项目管理相关制度，并监督执行； 对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更方案做出决定； 确定项目的绩效考核原则等。 项目总监：在项目中负责制定管理策略层面的管理者， 是项目部 关键事项的决策者。重点管理项目资源，监督项目财务， 在项目的工 作范围内确保项目按时、按预算推进。负责监督、管理和考核项目经 理及项目团队。具体职责范围如下： 向上级机关汇报，是整个项目的第一责任主体，是公司内控 管理的负责人，对项目进度目标、成本目标、安全目标、质 量目标等负总责； 任免项目部部门经理等人员，并对项目部成员进行绩效考核； 审核项目主进度计划； 在权限范围（详见第3条）内审批项目所有支付申请； 管理分包商和供应商资源，在权限范围内确定分包商和供应 商，确定上报推荐顺序； 制定和监督执行项目的进度计划和预算，在计划严重偏离时 启用备用计划； 承担项目持续改进和优化的责任； 调度和协调公司内部资源； 监督和审查项目对公司、对业主监理等高层次的提交成果的 质量，签署所有对外的文件、报告、函件等。 项目执行层 项目领导班子是项目执行层的执行主体， 由项目经理、项目副经 理、项目部门经理组成。 项目经理：是由项目决策委员会或上级机关任命或委派的， 领导 整个团队实现项目目标的管理者， 是项目执行的核心，向项目总监汇 报，负责整个项目的规划和执行，以及与业主监理、项目利益相关方 等外部关系的对接。具体职责范围如下： 参与对项目部成员进行绩效考核； 确认项目目标与范围； 依据商定的方案和明确的计划，确保顺利地推进实施项目； 对项目过程进行监控与管理，对项目的计划、实施、监督和 控制负有全权责任，对项目目标实现与否负有 主要责任； 调度和协调项目内部资源； 直接与业主监理就项目执行相关问题进行沟通协调，直至问 题闭合； 管理下级团队成员，与项目部各个职能部门进行充分的沟通、 协调。 项目副经理：由项目决策委员会任免，协助项目经理组织项目部 的正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资 管理、施工安全/质量管理、进度管理、责任成本控制等管理业务的 一个或者多个方面的项目高级管理者。其职责范围如下： 向项目经理汇报，对项目经理负责，业务上接受 公司分管领 导或公司职能部门指导； 参与项目重大事项决策； 协助项目经理考核部门领导及人员； 协助项目经理指导分管部门的业务， 并监督执行，跟踪落实; 对分管业务的进度目标、成本目标负责。 设计部部门职责： 审核设计输入条件 编制项目设计进度计划。 设计进度控制与管理。 设计过程中的项目成本控制。 设计图纸审查及报批。 配合机电部及项目控制部完成工程量清单(BOQ审查。 完成前期已完成设计图纸的深化设计图(Shop Drawing )绘 制。 按新的执行策略承担部分地块的IFC图纸设计。 配合设备物资部、MEP?完成主要设备材料的报审报批。 配合ME部及PC院成变更对造价的影响的技术部分。 组织设计交底，处理施工过程中出现的设计问题。 设计分包管理。 工程管理部部门职责： 编制并下达各工区月度/年度形象进度计划。 及时准确的传