大变革营销策略方案.docxVIP

2017年没完成指标公司怎么办 大变革 总结会议怎么开，2018年怎么办 目录 会议背景 面临问题 解决方案 顶层战略 组织架构 渠道策略 产品策略 行动计划 会议背景 1、企业最重要的经营目标： 正常的资金流、收支平衡 产生赢利状态 2、企业文化及责任： 对股东负责 对客户负责 对公司负责 对员工负责 3、目前的经营现状（问题罗列清楚）： 持续亏损、现金流出问题 没有持续稳定的渠道 团队信心受挫 有员工主动提出离职 业绩没有任何起色 。。。。。。 面临问题 充分理清楚企业面临问题： 没有现金流 资源不落地 目标不务实 没有持续的流水渠道 人心不齐，团队缺乏战斗力 管理紊乱，部门职责不明 产品没有主线 客户没有分类，疲于应付 管理层缺乏对于各级部门应有的监督和管理 总部指令下不去 没有把经营模型做出来 打造可持续的渠道，拖延半年不解决 企业面临的情况严重、 生与死的边界！ 必须要从根本上把问题分析透、制定新的顶层设计 不破不立 秉着科学、细节、务实、客观、落地的态度 【大变革】 大变革 分三个阶段 组织架构调整阶段（确定职责、目标等） 制定新的顶层设计、战略规划，行动方案（筛查有效客户、 纸化指标、目标市场转化成销售指标，清晰的工作目标） 有效实施（根据制定的规划有效落地，实施，聚焦） 组织架构调整 1、部门分类 后勤保障（综合管理部、财务部、样本处理中心） 市场支持（企划部、培训部） 销售【渠道销售部a、渠道销售部b、专业渠道等）渠道销售部】 2、制定新的组织架构（组织架构调整根据公司的实际情况） 总经理调整 组织架构调整、岗位的具体描述，形象 组织架构匹配市场、前端的市场开发人员、后续的跟单服务，上量 3、下一步几项工作 各个部门针对2018年的工作做一个非常具体的细致的工作计划 部门规划，工作思路 阶段性的目标 每一个人的岗位，责任，到位 各部门主要工作职责： 销售a部： 确定主力渠道 负责人： 核心工作：制定详细的渠道计划和目标 销售B部： 确定主力渠道 负责人： 核心工作：客户分类管理，探索挖掘渠道客户优势资源 销售C部： 特殊渠道 负责人： 核心工作：打造样板、打造样板门店 市场企划部： 顶层企划、产品企划、市场企划为核心 从公司到机构到消费者 针对性分层级的可执行的企划方案 分析客户的核心能力、差异性、资源情况、每一个动作细化、强化执行细节 根据个性化的产品、渠道、制定有效的行动方案 培训部：搭建培训体系 顶层设计 核心战略：打模式战 聚焦 打造模式 聚焦 打造样板 先易后难 输出标准化的东西 打造基础 打持久战 静心打造、不急不躁 做计划、确定配置 有效资源做大 注意： 经得去诱惑 先不要全面铺开、先聚焦 方法： 注重渠道、产品、人群的思考、调研、研究 针对各产品的个性化，消费人群-购买渠道-营销场景营销 深度挖掘渠道特点 渠道策略 聚焦3类核心渠道 健A渠道 B渠道 C渠道 1、重点渠道 目标：制定明确的开发，服务，上量计划 大致流程：商业对接-商业沟通-产品沟通-签约-个性化的营销方案 筛选目标，对客户有个判断，基本判断的依据是 客户的目标用户和我们产品的契合度 他从事的行业与我们的关联性强不强 目标是不是匹配的 确定市场目标-先确定客户、市场开发表 4）业务开展3个阶段 市场开发：开发市场-达成合作意向、合同签署 如何跟单上量：持续有效跟进-企划、培训、服务流程 后端服务流程 5)区域：确定核心区域，打造样板，全国复制 6)负责人： 2、B类型渠道 目标聚焦：制定明确计划 探索发展模式，形成规模效应，打造输出模式 新的存量市场怎么做，确定业务方向，确定主营产品、分层管理、制定评判标准： 分类管理，A（有专业公司）.B,C客户分层管理基本原则 区域代理 开发区域代理模式，全国可复制、 区域：全国 负责人： 3、特殊渠道 特殊渠道：打造样板、打造模式为主 营销模式成熟后，做试点，打造模型、关注场景销售 打样板-经销商全面铺开 每一个细节，每一个动作 每一家店的个性化需求 先有商业模式 后有赢利模式 先不要求大，做样板 市场机会：挖掘市场机会 渠道谈判关键：关联销售如何连接？客户价值在哪里？带来的关联销售是什么？给渠道带来的价值是什么？给合作一个方法，而不仅仅是一个产品，给渠道的价值，客户的价值 经营模式：持续并且有一定规模的渠道，建立一套营销模式， 渠道组织架构如何匹配， 培训体系（门店、店员等） 日常的门店管理，怎么做、对标管理， 离市场要近，形成完整的系统的有效呈现的执行工具 管理标准怎么定，目的：过程可控 渠道目标 做试点 签合同工作进度表 场景化的营销 知己知彼 环节和步骤 关键环节 销售闭环 利益分配机制、场景化的模型 挖掘产品的关联 营销和服务保障体系 日常工作计划 每家店的品类销售数据，制