定位—如何做有效的医院中层管理者(张英老师).docxVIP

定位 ——如何做有效的中层管理者 医院是一个由各组织单元 （在医院就是各个科室， 或为了完成特定工作任务所组成的长期 或临时性的工作小组、项目团队）、各类别岗位组成的综合系统。各单元、各岗位只有密切配合、有机运行，才能实现医院的战略目标。科室作为医院基本的经营单元，既是医院各项职责的承载者，又是各项任务的实现者， 医院的经营效果， 最终必然通过科室的经营管理业绩体现 出来。因此，抓好科室的经营和管理既是医院管理的落脚点， 也是医院提升核心竞争力和实现可持续发展的根本和核心。 根据景惠管理研究院的咨询调研，目前二级和三级医院 80%以上的中层管理干部（包含 临床、医技、护士长以及职能科室的中层管理干部）以业务人员为主，且 80%以上的中层管理干部自从事管理工作以来，累计培训不足 5 天（ 30 小时）。在景惠的咨询访谈中，发现许多中层管理干部仍然热衷于业务工作， 不愿意把更多的精力投入到科室管理当中。 这当中尽管有 许多原因，但医院领导层不重视管理培训， 没有建立系统的中层管理干部训练体系是重要原因之一。如果没有系统的管理培训， 不用说中层管理干部把科室管好， 就是连管理的兴趣也没有建立起来。因此，笔者在从事医院管理培训的 10 余年当中，尽管已经培训了至少十几万名的 医院中层管理干部，但仍然困惑不少，那就是如何培训才能更有效果？为此，在 10 余年的培 训中摸索总结了一套系统培训医院中层管理干部的课程， 并提炼为“医院中层管理干部 9 项技 能修炼” ，许多院长和中层管理干部认为这种培训方式把理念渗透在实操方法中， 并形象地比 喻为是“直奔主题”、“直接明了”。为此，培训时也是一边讲授一边训练（类似于中层管理干部做作业），即讲授两天后，中层管理干部按照老师要求提交作业，一个月后再培训两天， 再提交作业，一个月后再培训两天， 再提交作业，最后医院组织一天的学习研讨会， 这样下来，才算完整地做完了系统的中层管理干部培训。 老师六天的课程讲授， 加上作业训练， 可以让中层管理干部系统地掌握管理科室最基本的技能与方法， 笔者一直把这种培训叫做咨询教练式培训，并且身体力行 10 余年。 管理与管理者 专业技术人员不重视管理的主要原因是不承认或者说没有从内心认可管理是一门专业， 管理是与专业技术完全不同的一项专门技术。 《荀子·解蔽篇》讲到： “农精于田而不可以为田师，贾精于市而不可以为市师，工精于器而不可以为器师。有人也，不能此三技而可使治三官。曰：精于道者也，精于物者也。精于物者以物物，精于道者兼物物。”这说明我们的古人在过去就充分认识到了管理与从事专业技术的重大不同。 彼得 ?德鲁克在《个人的管理》一书中也谈到： 为什么过去的 10 年或 15 年里一直胜任工作的人突然丧失了胜任力呢？尤其是我所遇到的所有情况的原因，就是这些人重蹈了 60 年前我在伦敦银行的覆辙。他们在新的职位上继续采用在原职位上取得成功并得到提拔的工作方法。 所以，他们失去了胜任力， 不是因为他们丧失了能力，而是因为他们采用了错误的方法。 最常见的失败原因就是不能或不愿根据新职务的要求改变自己以往的做法。那些一成不变地按照调动职务以前的成功做法行事的知识劳动者在新的岗位上几乎都注定要遭受失败。 那么，什么是管理呢？下面是一些经典的管理定义： 泰勒：管理是一门怎样建立目标 , 然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。 法约尔： 管理就是计划 , 组织 , 控制 , 指挥 , 协调。 西蒙：管理就是决策。 马克斯·韦伯： 管理就是协调活动。 彼得·德鲁克 : 管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界 定使命是企业家的任务， 而激励与组织人力资源是领导力的范畴， 二者的结合就是管理。 管理的三大任务是 : 实现组织的特定目标和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响及承担社会责任。 美国管理协会： 管理是通过他人的努力来达到目标。 当讲到管理者时，最容易想到的就是“管带”一词。管带一职始置于清代神机营。光绪末年禁卫军设协、标，营、队四级编制，各队主官称管带官。其实，管带实质上就是一个管理 者。如果从管带的字面意思解释就是管理和带领。因此， 管理者是指在组织中监督、约 束和指导他人完成工作任务的人。管理者是通过其职位、知识、技能和人格影响 力，带领下属共同实现组织目标的。 德鲁克认为：管理者就是贡献价值。管理者本身的工作绩效依赖于许多人， 而他必须对这些人的工作绩效负责。 管理者的主要工作是帮助同事 （包括上级与下级）发挥长处并避免用到他们的短处。 按照彼得 ?德鲁克所言，管理者有五项工作： 设定目标 组织 激励与沟通 评估绩效 笔者针对听课对象主要