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【企业 HRD 谈案例】 Canadiansolar 集团 HRD 张苏宁：一 则用定量的方法解决企业减员增效问题 ... 【作者简介】 张苏宁， FRSA MBA 。英国皇家（艺术、制造和商业）学会 院士（ Fellow ）。 30 多年人力资源管理经验，具有丰富的实 际操作经验。善于发现新方法，对现代企业人力资源管理有 独到的理念和思路。先后在中国石化集团、中国联通、海尔 集团、科威特国家石油公司等多个世界 500 强和海外上市公 司担任 CHO 、 HRVP 、HRGM 等高阶管理职位。毕业于英 国爱丁堡商学院， MBA 。高级经济师职称。一则用定量的方 法解决企业减员增效问题的实例精简人员是人力资源管理 中的一项较为难做的工作。 HRD 经常处于“夹缝中”：一边是 老板要求减员增效， 另一边是业务部门喊着“工作量太大， 要 增员”。实践中，流行的减员增效的通行办法是 “按比例减员”： HR 设一个固定比例（一般为 10%-20% ），每个部门按现有 人数“一刀切”地精简人员。这种“一刀切”的减员方法存在很多 弊端：一是 “忙闲不均”问题依然存在：原先工作量饱满部门 和人员臃肿部门采用的是同一减员比例， 有“鞭打快牛”之嫌； 二是“一刀切”减员在短期内能够收效，但很容易反弹。当减 员风头过了之后，各部门纷纷以各种理由增加定员，导致人 员定编反弹，很可能突破“比例减员”之前的人数。本文介绍 的这个案例是笔者在人力资源管理实操中的一个真实案例。在本案例中，笔者用定量的方法，解决了减员增效的问题，收到了意想不到的效果。 一、案例背景某上市公司的主营业务是海上免税加油，负责给在海上航行的远洋货轮补充燃料。该上市公司海上供油事 业部共有员工 83 人，过去每年年供油量大约为 100 万吨。当年由于业务发展快速，供油量增加为 300 万吨。事业部认 为：工作量了增加两倍，人员自然也要增加两倍，所以提出 要增加 160 个人员编制。 集团 HR 拒绝了事业部增加编制的 要求。HR 的观点：一是业务量和人员之间并非线性关系， “业务量增加两倍人员顺势增加两倍”缺乏依据； 二是集团人力资源部了解到，在现实工作中，该事业部的工作效率很低，很 多人闲得没事干。 结果，事业部将人力资源告到了老板那边，投诉“人力资源不给增加编制，业务无法开展”。老板也说： 我都同意了，你就给他招呗。集团 HR 看到：要解决这个问题，决不能空口说白话，应当拿出有力的数据来说话，否则会陷入“公说公有理，婆说婆有理”的境地。而且在大多数情 况下，人力资源通常是处于被动， 老板会偏向支持业务部门。 因此，决定采用定量分析的方法（ Quantitative Analysis Method ）来解决“海上供油事业部减员增效”的问题。 二、调研 1 首先，集团 HR 开始对“海上免税供油”全流程进 行调研。调出最近两、三年海上供油事业部发生所有供油记 录，每个月每一次哪些人、用了多长时间、供了多少油，从 哪里到哪里，是给谁供的等等。收集到以下数据： （1） 单次供油量；（ 2） 全年供油高峰和低谷发生周期； （3 ） 全年供油量趋势变化曲线； （ 4） 月度供油峰值和谷值； （ 5）最长单次供油时间和最少单次供油时间、平均单次供油所花 费的时间；（ 6） 平均单次供油参与员工人数； （ 7） 单次供油实际有效人工工时； (8 ） 单次供油实际工时浪费。 2 其次，对行业的相关数据进行收集和分析例如：行业中竞争对手供油频次、每次供油量、单次供油参与员工人数、单次供 油实际有效人工工时、供油流程等等。并将公司现有实际数 据与行业数据进行对标。 3 其三，审视现有供油业务操作流 程（ 1） 当客户发出海上供油需求信息后，油品销售部确定 订单并向供油事业部发出供油指令； （ 2） 将《供油销售订 单》和《国际航行船舶进口岸申请书》提交给仓储部、监控 中心、海运调度中心等相关部门； （3） 海上加油船根据流 程在码头装油，并开到预定海域待命，准备给受油船进行海 上加油；（ 4） 客服部门负责办理好一切出关手续，包括参 加供油人员的出境许可等手续； （ 5） 行政部门安排司机将 供油人员接到码头，送上供油船； （6） 供油小组进行供油 操作；（7） 加油结束后，计量员要对船上油品进行计量， 受油方轮机长、 我方客服专员共同在 《供油确认书》（ BDN ）上签名确认； （ 8）供油船返回，司机送供油小组成员回家。 三、分析公司现有供油小组 4 个。每组人数： 3 人（供油操作工，计量审核员，客服） 。其职责分别为：供油操作工主要负责供油枪及阀门的操作；计量审核员主要负责审核实际 供油量；客服主要负责与客户（船长）的沟通和协调。可以看出：（1） 供油事业部 83 个员工中，直接参与供油