管理者角色案例的分析.docVIP

案例  1： 忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7 点，当王厂长驱车 上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总 是尽量做到当日事当日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其 他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审 阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂 TQM计划的进展情 况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天 时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记 在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么 ?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来， 昨天晚上她等到 9 点， 也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告 他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从 不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发 现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理 者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事 只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1/3 ，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间， 三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算， 而要更换这个系统大约要花费 12 万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的 办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论， 两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长 谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路 合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完， 他又接到公司总部负责 法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。 突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等 侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案， 准备将它们 提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他 的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对 方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他 特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资 源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提 醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了 10 分钟。 下午 1点45 分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等 着他。两个人仔细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工 作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到 3点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。 例行会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很 长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经 精疲力竭了。 12 个小时以前， 他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日， 现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成了哪件事 ?”当然，他知道他 干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特 殊 ?王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地 打断。他是不是没有做好每天的计划 ?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时，他能抽得出 时间来。但是，他不明白是不是所