企业大学的最佳模式和建设实践.docxVIP

` 企业大学的最佳模式和建设实践 凯洛格我们现在做的企业大学， 我坦率地说凯洛格为什么要做咨询中心， 我们最早是以一批团队在事实过程中遇到很多困难所谓的困到就是战略方案无法落地，咨询公司和企业老板互相职责和埋怨，我们看一下自己咨询公司问题在什么地 方？发现很多方案怎么帮助企业培养人才梯队的落实， 在这个基础上关注企业大学的这个话题。 包括在过去的四到五年我们遵循一个策略， 我们叫灯塔策略， 我们给国外各 个行业塔尖上提供策略，包括中国移动，移动，光大银行、中国银行（ 5.18 ， 0.08 ，1.57%），航空业包括国航，包括一系列企业，通过这么多企业的探讨和 实践我们形成了一些总结和思考， 同时我们也有一个项目组的研究在国外跑了半年的时间在世界各地去看这些最佳的实践，然后去看有什么共同的分享。 我们在研究国外 34 个行业，而 100 多家企业大学的调研基础上得到了一些经验，同时也汲取了一些教训， 我们进驻东风汽车帮他组建大学， 这些过程当中遇到很多的实际的问题和困难。 刚才岑老师谈了关键的问题？企业大学到底给谁办？一个企业大学要覆盖多少讲师团？一个企业多元化的时候怎么设置企业大 学，部讲师怎么去选拔，怎么去激励，怎么去留住，这些都是很实际的话题。我们在这份报告中都有一个详细的撰稿。 今天时间关系， 我们会挑一些借鉴性的结论做一个分享。 我们前面的几位嘉宾都讲了企业大学的模式和发展演变， 刚才跟闫校长也在 探讨，我们做研究的时候麦当劳说我们是第一家企业大学， 到通用电器， 他们说 他们是第一家企业大学。现在准确的说是一个潮流，在过去的 20 年里，美国企 业大学的数量快速增加， 2003 年企业大学超过 2000 家。我觉得这一点我们希望 从第三方的角度给予摩托罗拉大学高度认可， 是摩托罗拉大学确实给诸多的中国企业带来了企业大学非常好的企业大学理念。 回应一下岑明嫒为什么你提问没有人举手，到底我们现在企业大学的负责人在向谁汇报？但背后更实际的命题是我 们负责企业大学的负责人， 我们做培训的人有没有和 CEO对话的能力，这才是我们做培训要探讨的话题， 这是最关键的。 过去我们很多国的企业， 在给企业做培训他的能力是什么？我不怕得罪大家， 我们很多是做的运营能力， 我市的直白一点就是组织培训班的能力。 我跟我们很多客户， 负责培训班运营的同事， 跟他们开玩笑，我说你们将来适合开一个旅行社， 他知道哪里好玩。 所以就是有没有和CEO对话的能力，我们每年在哈佛商学院做论坛，今年 4 月 7 日请了国航的董事 Word 文档 ` 长嘉强先生，探讨所有的 CEO在谈一个话题，中国企业国际化最大的瓶颈是人才，怎么探讨培养人才是最重要的。 我们所有的 CEO精神后花园都是非常的孤独和落 寞，但是有没有这个机会进去跟他建立对话空间。像刚才专家说真正的投入 CEO 的投入和高层的投入。 在国大家可以看到，这么一个分析，在国各个行业里面，比如通信，移动行 业比较突出的中移动在小汤山成立自己的管理学院， 有金融行业、 零售行业、家电行业向雨后春笋浮现出来。 很多企业在建立企业大学热情高涨。 我想在进这个战略命题之前我们研究这么多企业， 我们拿出最佳案例， 刚才我们的平安金融学院，我们的 TCL，摩托罗拉都做了很好的分享。我们再挑一个， GE，这是 GE在投资的浦东地区盖的海外最大的分院， 他们今天学院的名字叫捷克韦尔奇领导力中心，我非常同意几位专家的看法，高层的投入和支持非常重要。我们可以看GE的课程体系，它的课程数目并不是特别多，它赶不上惠普商学院，更赶不上 摩托罗拉大学，但是它有自己的特色，它的领导力课程最有名，我们知道世界 500 强有 200 多家 CEO是 GE出来， GE给自己的定位很清楚，我的核心能力是培 养核心领导力。背后有一个问题我们要思考， GE是在各个领域培训数一数二， 它的名称叫领导力中心， 它用什么样的功能， 什么作用培训世界上最出色的 CEO， 它把自己的定位很清楚， 我全心全意， 或者我很大的重点在领导力课程发展。 这 时候定位很清楚，懂得取舍。 第二点很重要，我们可以看到为什么 GE今天改名为杰克韦尔奇，杰克韦尔 奇有一个承诺每年我不管有多忙都会来讲 8 次课，到 2001 年杰克韦尔奇退休的 时候，他的培训中心给我们看了一他的出勤统计表， 20 年他承诺讲 8 次，在过 去的 20 年讲了 185 次，所以有杰克韦尔奇这么忙，全球最忙的 CEO，他每年能 够这么投入讲课，那么他下面的各个单位的经理有什么理由说自己忙。 我们看一下浦东的分院， 这里面发现一个很有意思的现象， 我说你们这里有 多少个全职讲师？他说我们有 7 名，但是你去看 7 名部讲师的简历，声名显赫。 墙上看到一个通知， 每人每天 600 美