全面质量管理(_200页)[宣讲].pptVIP

降低产生误差概率的方法 简化主要工作任务 对误差发生点的工作人员加强培训 提供书面工作守则或其它业务现场辅助材料 将程序及格式标准化起来 制订无失误方法，为此往往要发动群众献计献策 缩短运作周期的措施 杜绝无效活动，包括不必要的和多余的工作任务及步骤 杜绝排队及积压 找出完成主要任务的更加有效的方法 其他任何能减少错误的方法，也能节约返工重干所需的时间 推迟产品面市的代价 推迟时间长度（月） 30 20 10 1 2 3 4 5 6 (3) (7) (12) (18) (25) (33) 利 润 降 低 % 延缓产品投放市场时间的主要因素 工程质量 可靠性 测试 生产难度 不成熟 技术 产品定义 市场压力 成本原因 研究开发和 生产的质量 制造工艺设计 （DFM）影响 美国企业在新产品开发方面的速度 IBM 企业 赫尼韦尔建筑产品 内韦斯塔 惠普 北方电讯 3M 摩托罗拉 布伦斯韦克 施乐 打印机 产品 恒温器 卡车 打印机 数据转换器 显微阅读器 寻呼机 艇外推进器 复印机 4年到2年 结果 从4年减至1年 5年到2年半 4年到22个月 开发时间减少20-50% 3年减至2年半 3年到18个月 开发时间减少25% 4-5年减至2年 对一个企业的衡量标准——顾客和供应商如何给你评分 订货至交货的时间 质量 废品 返工 延迟交货 准备时间 延迟信息 计划评审图 有多少免检供应商 意外故障率 总成本 单元二 优化工作流程 缩短总运转周期 企业在市场中的作用 供应商 系统 子系统 子系统 子系统 产出 产出 产出 投入 顾客 系统 产出 反馈 反馈 企业内部的系统关系图 销售过程 过程 过程 过程 资本 技术 原材料 人力资源 员工 人力资源 研究与开发 设计 制造 产品 发送 定单 产品想法 预算 财务 市场营销/销售 市场 产品 收益 促销 要求时间 跨部门协作 可以借助流程图将各项工作的进行过程或/和相关的责任部门加以展示，以便对这项工作的运作周期及状况进行分析，来确定如何加以改善。 常使用的流程图包括工作流程图和跨部门流程图。 工作流程图 例：收入管理流程图 输入每日利用数据 通知有关方面 分析每日趋势 输入91年及92年实际情况的主要统计数字 取得必要的月度数据 输入主要统计数字 月底？ 月底？ 输入业务汇总 输入市场份额 输入现货销售额 输入收入预测 输入业务汇报 否 否 是 是 跨部门流程图（产品开发过程示例） 决定顾客需求 测试 确定市场需求 制定产品战略 评估需求 提出新产品建议 考察产品附加物 决定产品优先次序 考察可行性研究 准备可行性报告 确定产品开发计划 设计产品外形 批准产品可行性研究 测试产品概念 决定实地支持需求 估计产品成本 估计数量决定价格参数 市场反应 顾客/市场 实地操作 市场营销 管理 产品开发 制造 花旗银行缩短贷款周期 矩阵组织结构 矩阵组织结构是将按职能划分的部门组织与按项目划分的组织结合起来，使同一项目组的成员既与原来所属的职能部门保持组织和业务上的纵向联系，又与项目组织保持横向联系，形成二维的管理矩阵。 矩阵组织——在职能结构中进行项目管理 总裁 质量副总裁 工程副总裁 项目总经理 行政副总裁 制造副总裁 设计经理 检验经理 质量控制经理 可靠性经理 采购经理 后勤经理 项目A经理 项目B经理 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 设计工程师 检验工程师 质量工程师 可靠性工程师 采购专家 后勤工程师 波音公司的设计 什么使我们的公司向前发展？ TEAM——小组 Together 团结 Everyone 人人 Accomplishes 完成 More 更多 持续改进 可以把TCS小组每个项目的改进活动都看作是一个持续不断的改进过程 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 数据展示的目的 对数据进行组织和总结 便于理解数据 允许对数据进行分析和展示，以便和下列内容进行比较： 关系 价值 更替 趋势 柏拉图——关键性的少数与次要的多数 确立小组的“SMART”目标 持续的改进 收集相关数据利 用图标加以展示 分析数据并寻求 各种解决方法 确定解决问 题的方案 实施解决方案 评估成果并 制度化 确定存在 的问题 顾客 市场竞争策略 商品策略。假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同，就要靠提高生产率、降低成本来竞争。这也是在社会化大生产中，大企业在激烈的