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某特大型国有集团公司薪酬与绩效项目 一、项目背景 某特大型国有集团公司（以下简称“集团”），是由国家某部委 改制而来，是经国务院批准组建的特大型企业集团。 该集团经历了部 委--行政性总公司--集团公司的演变过程，在对于集团总部员工的激 励和考核评价上，还存在着比较浓厚的行政机关的特色。例如，薪酬 制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公平体现不同岗位的价 值贡献，也造成晋升通道单一，副职过多；考核评价结果与薪酬脱节， 员工干好干坏一个样，不利于激励员工；考核方式主要是年底 “海 投”式的民主测评，不是真正意义的绩效考核。 因此，集团必须改变员工考核评价方式，建立起真正科学合理的 绩效评价体系，同时建立能够对员工进行有效激励的薪酬体系， 不断 提高员工的工作热情和工作效率，为实现集团的战略目标奠定坚实的 基础。 二、项目目标及内容 根据整个项目的实际进展情况，整个项目分为三个阶段： 第一阶段的工作内容是集团管理模式及组织机构设计， 第二阶段 的工作内容是重构系统化管理流程，第三阶段的工作内容是完善薪酬 与绩效考核体系。 前二个阶段的工作在以前的文章中已经有了详细的介绍， 本文只 对第三阶段的项目进行阶段性分析。 第三阶段项目目标是设置合理的岗位体系， 建立符合战略发展需 要的薪酬激励体系和绩效考核体系； 项目的内容为进行岗位设置，编 写岗位说明书；进行岗位价值评估，明确岗位级别矩阵；重建薪酬激 励制度和绩效考核体系。 三、项目工作思路 针对集团公司新建薪酬体系和绩效考核体系面临的主要问题， 中 华-博略咨询系统、科学地提出了集团薪酬绩效变革整体思路： 根据集团的战略和组织结构，将集团的核心管理职能有效地落实 到具体的岗位上，明确岗位之间的汇报关系和岗位的任职资格； 对集 团总部的所有岗位进行价值评估，明确岗位级别矩阵，为集团制定和 确定薪酬福利体系奠定基础；进行薪酬水平和薪酬结构设计，建立薪 酬体系，通过宽带薪酬设计，将绩效考核结果与薪酬进行有效挂钩； 确认集团战略发展目标，进行有效分解，建立各部门、各岗位的绩效 指标体系，明确绩效考核的方式、流程、结果应用等，形成绩效考核 体系。如图1所示。 图1 :集团薪酬及绩效管理体系设计整体思路 四、薪酬体系及绩效考核体系设计方案 项目组在系统地诊断现有问题的基础上， 综合分析了集团战略目 标对于薪酬体系与绩效考核体系变革的需求，确定了集团总部新的薪 酬体系和绩效考核体系需要达到的目标和实现方式， 进而形成了具体 的设计方案。 （一）、问题诊断 集团岗位设置及岗位价值体系中存在的主要问题 a） 集团管理层次较多，导致汇报关系和指挥关系复杂； b） 部分岗位职能可能会出现重叠，导致人力资源不能得到充分 利用，影响集团人员的工作效率； c） 集团管理幅度较小，副职较多； d） 按照严格的行政级别确定每个岗位的价值大小，不但与目前 的战略目标背道而驰，而且使得员工的晋升通道单一，员工的工作积 极性受挫。 集团薪酬管理体系存在的主要问题 a） 目前的薪酬制度是基于严格行政级别的等级工资制，不能公 平体现不同岗位的价值贡献，同时造成晋升通道单一； b） 绩效考核结果与薪酬脱节，员工干好干坏一个样，不利于激 励员工； c）由于历史的原因，部分人员实行特殊薪酬政策，造成内部的 不公平感。 集团绩效管理体系存在的主要问题 a） 绩效管理流程不完善，没有体现出绩效管理的根本目的一一 绩效提高； b） 考核指标设置不科学； c） 人员考核缺失，集团对人员的考核主要是年底 “海投”式的 民主测评，不是真正意义的绩效考核； d） 考核结果处置不合理 （二）、解决方案 针对集团存在的困惑和问题，在岗位设置、岗位价值确定、薪酬 管理体系和绩效管理体系等方面进行了如下设计和内容调整： 岗位设置及岗位价值体系 岗位设置解决方案的思路 a） 减少一些管理层次，明确各管理层级的职责； b） 对副职的角色重新进行定位，明确了副职作为正职的助手， 在正职的授权下负责开展工作； c） 取消原副处长岗位，可保留相应的待遇，但只是作为一个具 体的业务岗位； d） 确定部门副职设置职数原则，部门处室数目在三个以下（含三 个）时，仅设一个部门副主任，多于三个处室可设两个副主任； e） 依据管理流程对岗位职能的要求考虑岗位的设置，通过岗位 设置工作对岗位进行了名称确定，岗位职责明确，从而为员工更好的 工作，进而为将来的岗位价值评估、绩效考核、薪酬设计奠定了基础。 岗位设置方法 在集团的岗位设置工作中，综合采用了 “组织分析法”和“流程 分析法”两种常用的岗位设置方法，完成了岗位的具体设置。如图 2 所示。 图2 :集团岗位设置的方法 岗位价值体系构建的思路 通过岗位价值评估，打破了原有基于职务级别高低的薪酬激励机 制，是集团不断