复盘步骤分析.doc

复盘步骤解析 基于复盘的机理和长期的实践，联想集团于 2011 年提出了复盘的操作步 骤，包括四个阶段：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验，如图 3-2 所示。这与美军的行动后反思（ AAR）和英国石油公司的“事后回顾”的做法 基本一致。我将其称为在企业中进行复盘的“底层逻辑” 。 图 3-2 复盘步骤 1.回顾目标 复盘始于对预期目标的回顾。在这一步，主要回答的问题如下所示。 ·当初行动的意图或目的是什么？ ·事件 / 行动想要达到的目标是什么？ ·我们计划怎么做？预先制订的计划是什么？ ·事先设想要发生的事情是什么？ 虽然这些问题从表面看比较简单，其实不然。在实际操作过程中，要么 目标不清，要么大家的理解不一致，要么缺乏对实现目标的策略、办法与措施的规划，导致人们无法有效地从行动中学习。（1）主要问题及对策建议 83 在本阶段，主要存在的问题包括以下几个。 ①没有目标 按照复盘的学习机理，如果没有预期的目标和计划，就谈不上复盘。因 为没有目标，就无所谓做得好与坏，也就没有差异，没有从中学习的意义。 因此，事先制订清晰、明确的预期目标与计划，对于复盘是至关重要的。 如果在进行复盘之前了解到项目 / 事件没有目标，我建议应尽快“亡羊补 牢”，通过访谈项目负责人或组织项目团队研讨，补充、确认项目 / 事件目 标，并在复盘会议开始阶段声明这一点，提醒大家特别留意。事实上，这本 身也应成为一个重要的学习点，是下次改进的重要教训之一。 ②目标不清 在现实世界中，许多人的目标定得比较笼统、模糊，这样不利于充分从 复盘中学习。为此，我们建议在行动前要将目标尽可能明确、细化。 在军队中，目标通常被定义得非常精确。它们包括三个元素： “关键的 任务，执行任务时需要的条件，以及可接受的成功标准” （例如，在夜间， 距离 2000 码的范围内，击中以每小时 20 英里 [1] 的速度在不平坦的地面上行进 的坦克，准确率不低于 80%）。如此清晰、准确的目标，使得判别一项工作是否成功完成很容易，也有助于避免回顾时的困惑和莫衷一是。 在联想的实践中，也强调要分清目的与目标的不同。虽然二者存在很多 的关联，有时也难以完全界定，但概括而言，目的是做某件事情要达到的功效（价值），目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标。清晰而科学的目标能更好地被分解和执行，保障目的的实现。 84 在企业管理领域，对于目标的制定，通常认为要符合 满足如下五方面的要求。 ·明确具体（ specific ）。 ·可衡量（ measurable ）。 ·有挑战但可实现（ achievable）。 ·相关、可控（ related ）。  SMART原则，即 ·有时限（ time-limited ）。 如果无法列出量化的目标，也要尽可能细致地进行分解，或制定出一些标志性里程碑（ milestone ）或关键结果（ key results）。③目标缺乏共识 回顾目标时，另外一个常见的问题是团队成员对目标缺乏共识。这通常是事前未充分沟通或目标不清所致。 为此，我建议，应将目标展现出来，即将目标很清晰明确地在某一个地 方写出来，让每一个参加行动的人都能够看到。同时，事先要经过团队的讨论，确保团队成员对任务的目的和成功的标准理解一致，否则就失去了一起评价业绩和甄别计划与结果之间差异的基础。 ④缺乏对实现目标的策略、方法、措施的规划 虽然一些团队在行动前拟定了目标，但是往往没有认真地规划如何实现 这些目标，也就是说，缺乏对实现目标的策略、方法以及行动措施的规划。 85 在这种情况下，匆匆地开始行动，即使团队成员对目标的理解一致，也可能因为团队中每个人对如何实现目标有自己的理解，从而导致行动过程中出现分歧，难以产生合力。 当然，通过复盘，可以让团队成员明白：在行动前，需要拟定清晰的目标、达成共识，并就如何实现目标群策群力。这样有助于提高团队效能。 大 厦 巍 然 屹 立 ， 是 因 为 有 坚 强 支 柱 ， 理 想 和 信 仰 就 是 人 生 大 厦 支 柱 ； 航 船 破 浪 前 行 ， 是 因 为 有 指 示 方 向 罗 盘 ， 理 想 和 信 仰 就 是 人 生 航 船 罗 盘 ； 列 车 奔 驰 千 里 ， 是 因 为 有 引 导 它 铁 轨 ， 理 想 和 信 仰 就 是 人 生 列 车 上 铁 轨