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关注流程之“根”，提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作，但是仅有 10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标， 而90%的企业都以失败而告终。 为何造成这样的局面？主要原因是很多企业在做流程梳理时， 没有把 握流程的本质，而是迷失到流程的细节与表象之中， 以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位 分工、制定流程的管理标准及相关制度 。 流程繁琐，效率低下，成本过高，交期延误，客户流失，人员流失 ……诸多的问题困惑着企业， 也造成为数不少的企业夭折。因此，如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监 控，将成为许多企业管理的重点，而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在 开展流程优化时，却常常遇到 劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上，有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说， 我们辛辛苦苦地组织 了公司流程梳理工作，各项流程都进行了图示化，并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行 了清晰的界定，但是，公司领导及各部门并不认帐，他们认为该项工作人力、物力花费不少，虽然各 项工作界定得很清楚，但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化， 但是在运行过程中，已经自我进行了调整，流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。 权威管理咨询机构的统计数据是： 流程优化项目 的成功率只有10%，而90%都以失败而告终。 主要原因是企业在开展流程梳理项目时， 负责流程管理 的人员未能有效地把握住流程梳理之 根”一一卩流程的本质，迷失到流程的细节与表象之中，错把手 段当本质，做的都是些花拳绣腿的外围工作，未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存 在的目的、意义与价值，把握了流程梳理的本质，流程设计才有灵魂，才知道流程的方向，才能真正 保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。 流程梳理的目的清晰化之后， 才能够真正清楚在 流程中，哪些环节是增值的，哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时，首先需要识别出组织的关键流程， 然后根据流程的本质对这些关键流程进行 问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进，才有可能收到事半功倍的效果，才能体现出流程优化工 作的价值。 识另U关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程， 在流程优化中不可能面面俱到，只能对组织的关键业务流 程进行优化组合，以达到集中优势资源，快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方 式： 首先，通过对组织关键成功要素入手， 分析关键业务流程。 每个企业的成功背后都要有其 关键成 功因素，伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素，可以通 过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析，进而确定关键业务流程。 其次，通过与 组织绩效的关联密切程度 来识别关键流程。提升组织效率，进而提升组织整体绩效 是流程优化的根据目标，因而，在思考选择何种流程进行优化这个问题时，就要找到与组织绩效紧密 相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要，则该流程就是关键流程。 另外，还可通过与 成本控制的关联密切程度 来识别关键流程，即对成本效益影响较大、而目前流 程不太顺畅或不太高效的那几个流程，就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法， 有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流 程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。 通 过对问卷调研结果的统计分析，可以得到这样一些信息：程序文件与实际程序之间的差异、不同员工 的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、 实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上，我们可以继续考虑以下问题： 流程现状的关键制约因素是什么？流程中的关键控制 如何设计符合业要点是什么？部门及岗位职责是否需要进行调整？制度体系中如何进行相应的设计， 务特点的薪酬、考核制度来支撑等等？ 如何设计符合业 以上是从员工角度考察分析 现有流程的问题。同样我们也可从客户需求分析、供应商评价， 以及 标杆企业流程对标等方法来发现问题，改进流程。其中，对如何发现、分析、满足客户需求，是业务 流程分析的核心。 通过业务流程的现状分析， 最终需要明显以下几个问题： 流程存在的主要问题？问题经常发生的 环节？是否由流程本身的混乱造成？管理流程与业务流程是否协调？ 流程优化 在流程优化过程中，首先要从工作目标出发定义组织各岗位职责、相互关系及工作的协作关系， 理清部门职能和各岗位职责，实现部门和岗位工作目标的可衡量性。 业务流程优化方法一般有几下几 种方式： 剔除或减少流程非