某工作评价系统分析.docxVIP

xx工作评价系统 一、 xx工作评价系统： xx工作评价系统又叫“指导图表一形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华?海于 1951年研究开发出来。它有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较 和量化的难题，被企业界广泛接受。 xx工作评价系统实质上是一种评分法， 根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素 有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。 每一个付酬因素又分别由数量不 等的子因素构成，具体叙述见表 1。 二、 下面将对表1--xx工作评价系统付酬因素描述中技能水平、解决问题的能力和承担的职 务责任三因素及其各子因素做如下说明： 1、技能水平 技能水平是知识和技能的总称，它由 3个子因素构成 ?专业理论知识 对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系统分为 8个 等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。 等级 说明 举例 A、基本的 「熟悉简单工作程序 复印机操作员 1 B、初步业务的 能同时操作多种简单的设备以完成 一个工作流程 接待员、打字员、订单收订员 C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需 具有使用专业设备的目匕力 人力资源助理、秘书、客户服 务员、电气技师 D＞高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此 系统需要应用一些技术知识（非理论 性的） 调度员、行政助理、拟稿人、 维修领班、资深贸易员 E、基本专口技术 对涉及不同活动的实践所相关的技 术有相当的理解，或者对科学的理 论和原则基本理解 会计、劳资关系专员、工程师、 人力资源顾问、中层经理 F、熟悉专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有 相关知识，或者/并且掌握了科学理论 人力资源经理、总监、综合部 门经理、专业人士（工程、法律 等方面） G精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面）、CEO 副总、局级副总裁 H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专豕 公认的专家  ?管理决窍 等级 说明 职位 I.起码的 仅关注活动的内容和目的， 而 不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经 理、业务员 □.相关的 决定部门各种活动的方向、活 动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理 m.多样的 决定一个大部门的方向或对 组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理 W .广博的 决卜个主要部门的方向， 或 对组织的规划，运作有战略性 的影响 中型组织CEO、大型组织的副 总 V .全面的 对组织进行全面管理 Q组织的CEO ?人际技能 等级 说明 职位 1、基本的 对多数岗位在完成基本工作 时均需基本的人际沟通技巧， 基本沟通技巧要求在组织内 与其他员工进行礼貌和有效 的沟通，以获取信息和澄清疑 问 会计、调度员、打字员 2.重要的 理解和影响人是此类工作的 重要要求。此种能力既要理解 他人的观点，也要有说服力以 影响行为和改变观点或者改 变处境，对于安排并督导他人 工作的人，需要此类的沟通能 力。 订货员、维修协调员、青年辅 导员 3、关键的 对于需理解和激励人的岗位， 需要最高级的沟通能力。需要 谈判技巧的岗位的沟通技巧 也属此等级 人力资源督导、小组督导、大 部分经理、大部分一线督导、 CEO助理副总、副总 2、解决问题的能力 解决问题的能力有两个子因数。 思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。 思维难度：指思维的复杂程度。 思维环境的等级划分 A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。 B、 常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。 C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。 2 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。 E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。 F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 G 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有 很多模糊、抽象的概念。 H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。 思维难度的等级划分： I、 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。 2、 模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。 3、 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。 4、 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。 5、 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。 3、承担的职务责任 承担的职务责任有三个子因数。 行动的自由度 职务对后果的影响 职务责任 行动的自由度 等级 说明 举例 R、有规定的 此岗位有明确工作规程或 者有固定的人督导 .体力劳动者.工厂工人