16麦肯锡项目管理.doc

项目管理简介 项目管理思路 项目  在特定时间和资源限制下，为达到明确、可量度和具挑战性的最后成果所需的明确订下的一连串有相互联系的活动。 项目一般的组成部分 ?时间限制 ?资源限制 ?不确定因素（确实工作、时间、成本、资源供应、负责人） ?要有针对性，不然有把裂缝扩大的危险，因为子项目可能会 “变成大项目 ” ?项目组织架构 /小组均是临时性质 ?项目经理对小组成员缺乏正式永久的管辖权力 ?需要反复多次的管理流程，次控制重点的改变，处理沟通和纠纷的事情 包含推动项目次达到所需目标和最后成果所采用的要领和技巧 的方法 项目管理 ?清楚的焦点 ?彻底计划 ?领导确保质量和按时完成工作 ?榫次确保抓住价值在所 10个项目管理的基本要求 流程 让项 目得到 注 意（有中 心、形成焦 点） 计划项目 管理项目 评估效果， 提供反馈  项目管理的基本要求 1.确保采用项目重点表格制定可量度和可灵活修改的目标，指定所需资源和安排时间表。 2.聆听主要人士 /与公司有利益关系的人士，并兼纳他们的建议，让他以与其事。 3.透过工作规划清楚勾划出里程碑、工作、负责人、资源和日期。 4.计划小组工作形式和处理有关总是焦点问题反复沟通（定期） 5.应用领导风格指引 6.透过定期榫，确保实时质量控制和量度进度 7.自党地作出平衡。 8.评估成果，确保抓住有关价值。 9.提供有建设性的绩效反馈。 10.从项目管理中取得经验。 把项目重点放在三个主要范畴的表格每个项目在机构前填写一个。 项目名称 与公司有利益关系的主要各方 赞助者 项目领导 1.可量度和可灵活修改的目标 1.设定可量度和可灵活修改的目标 ?结果看来如何？ ?我们如何知道已成功？ ?确定的成果是什么？ ?这会造成什么成果（如财务、增长、市场份额、对客户的价值、灵活度提出高方面）？ 2.时间 完成日期： 中期日期 2.设定项目完成时间 （中期成果 ） ?可量度和可灵活修改的目标 /必须于什么时候达到？ 3.资源 ?是否有中期的限期？ 小组领导的控制之内 小组领导的控制之处 小组组员 所花时间百分比 小组组员 所花时间百分比 3.请楚确定所需资源，包括人力和资本 ?我们可利用何种资源？谁控制这些资源？ ?我们面对何种约束或范围限制？ ?预算如何？ 成本（资本预算） 其他  $ 注：一般而言，小组赞助者、与公司有利益关系的各方和领导应最终负责延续价值 确保你的项目获与公司有利益关系的人士认同 的秘 决有效的地沟通 ?聆听！他们身为主要与公司有利益关系的人士，是因为他们会直接受到项目影响，并对项目有价值的贡献。 ?由始至终定期让主要与公司有利益关系的人士了解情况（制定和推行规划达到此目的） 要主动 ?要集中焦点的早期分阶段时已让他们参与很早就找出可能出现的问题（尤其是主要有关人士持相反意见时出现的问题） ?请来主要有关人士（需要也 /或请来赞助者）在同一个地方见面，解决棘手的问题。 了解各人类关注的事项 ?找出那些可量度的结果会受到各与公司有利益关系的人士关注的事情所影响，如何影响和影响幅度有多少 ?决定每个有关人士需参与的程度（是否需让他们了解进度？要他们退出或作出贡献？） 制定工作计划需遵从的步骤 1.设定有特定时间的里程碑（到达里程碑标示已完成大量工作） 2.原定需进行的工作和子工作，并把各项工作先后排序 3.分配每项工作的负责人 4.分配资源（估计资料来源在哪里） 5.设定各项工作的起始及络法日期 控制质量和量度进度方面需考虑的地方 ?主动寻找问题和解决方案，着重未来 ?沟通 -定期和不定期的会议（偶然或顺便会面） -持续再确定短期和长期 ?统筹 -确保所有资源有效运用 -鼓励小组组员作出决策，项目结束时，应有很大转变 ?准备 -项目经理 /领导准备最新的计划和活动，并向有关各方传达 -会议很好地作出安排和进行 ?驱使他人作出承担 /建立紧迫感（例如：工作汇报，工作节奏快，如何使他们感到压力） -举行正式的项目进度汇报，由上而下施加压力，清楚每排各人负责的工作 -以有规律的项目管理思想为规范 -管理各方面，使项目各重点（时间、质量和成本）达到目标 自觉地作出平衡 - 如果项目进展并不完全按照计划时 需采取的主要步骤（这一点很重要） 1.了解某些地方出现问题的根本原（如由于多了一个限制，第二项工 作需较预期多花了个星期才能完成） 2.作出决策前考虑不同的选择和采纳这些选择造成的影响（如延迟、 需多些资源、改变范围或质量） 3.及时向赞助者和主要有利益关系各方传达人前或目前的情况，并在 作出选择时取得他们的意见 4.不时修订项目计划，以反映所作出的更改；记着，项目计划是非固 定的工作工具，必须经常修订 客观地评估项目小组的绩效 - 答复赞助者的主要问 题，并与小组分享结果 抓住价值所