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高级财务管理案例分析题 高级财务管理案例分析题 一章 P8） 行业，多元化经营越容易成功。因此，“三九”决定把扩张的 （ 2）一元“核心编造”下的投资多样性战略，并非一种 重点定义在广义的生命行业，继续以药业为核心，同时发展其 1、 ( 本题 15 分 )1991 年 4 月，珠海巨人新技术公司注册成 无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效 他相关产业。并选择大食品行业（包括酒类、食品、保健品） 立，公司共 15 人，注册资金 200 万元，史玉柱任总经理。 8 月， 支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的 作为集团的第二支柱产业。一则该行业与集团原主导产业的相 史玉柱投资 80 万元，组织 10 多个专家开发出 M－ 6401 汉卡上 核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力 关度较高，二则其利润率也较高。 市。 11 月，公司员工增加到 30 人，M－ 6401 汉卡销售量跃居全 系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建 选择目标企业 国同类产品之首，获纯利达 1000 万元。 立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业 明确了企业的战略后，“三九”对目标企业的选择设定了 1992 年 7 月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发 专司各自核心产品 / 业务投资与经营） 投资与经营多样性的战略 以下的标准：大食品范畴；国有中小企业；能够实现优势互补； 基地由深圳迁往珠海。 9 月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团 架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性 具有发展的潜力。 公司，注册资金 1.19 亿元。史玉柱任总裁， 公司员工发展到 100 与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对 为了保证集团战略规划的实施，“三九”成立了北京三九 人。12 月底，巨人集团主推的 M一 6401 汉卡年销售量 2.8 万套， 核心能力的依托， 并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核 投资管理公司，专门负责北京及周边地区的购并工作。在对西 销售产值共 1.6 亿元，实现纯利 3500 万元。年发展速度达 500％。 心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问， 安、天津等多个企业考察之后，公司最终选择了石家庄啤酒厂 1993 年— 1996 年，因种种原因，巨人集团放弃了要做中国 离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无 （以下简称“石啤”）作为购并对象。 “ IBM”的专业化发展之路，开始在房地产、生物工程和保健品 论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是 实施文化整合 等领域朝“多元化”方向快速发展。但是，多元化的快速发展 缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。巨人集团经营 在经历了一番抉择后， “三九”尝试购并采用先“纯金”后 使得巨人集团自身的弊端一下于暴露无遗。公司落后的管理制 战略（核心竞争力）上的重大失误和落后的管理制度（核心控 “合金”的文化注入方式。 度和财务战略上的重大失误最终导致其财务状况不良而陷入了 制力）方面存在的问题又一次证明了之一点道理。 （ 5 分）（教材 在购并初期，“三九”注入纯“三九文化”，如法定代表 破产的危机之中。 第四章 P81） 个人负责制，时年 27岁的陆明任公司总经理。上任初期，陆明 结合本案例，请回答下列问题： 投资政策是管理总部基于集团战略发展结构目标规划，而 对啤酒厂进行了大幅度的机构改革和人员调整，特别是对中层 （ 1）运用高级财务管理集团生命力的角度分析巨人集团失 对集团整体及各成员企业的投资及其管理行为所确立的基本规 管理人员的精简，将原有的 92个管理职位削减到 40个。人员要 败的经验与教训。 （ 7 分） 范与判断取向标准，是企业集团财务战略与财务政策的重要组 精减，工作负荷要加重，薪酬待遇也没有明显改善。由此引发 （ 2）运用高级财务管理中一元“核心编造”下的投资多样 成部分，主要包括投资领域、投资方式、质量标准、财务标准 了石家庄啤酒厂曾经经历过被称为“37天事变”的风波 性战略知识及投资政策知识分析巨人集团的重大失误。 （8 分） 等基本内容。巨人集团在以上投资政策的投资领域、投资方式、 --- “三九”有 37天失去了对啤酒厂的管理权。 在这 37天的过程 答: （ 1）一个企业集团成败的最基本的因素在于能否确立 质量标准、 财务标准等方面都存在重大失误。 （ 3 分）（教材第六 中，整个企业的生产和销售都陷入一种混乱无序的状态。 起两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势 章第一节 P8） “三九文化”在其移植初期遇到的文化冲突使“三九”认 的产业发展线与高效率的管理控制线，即高级财务管理