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绝对经典-麦肯锡培训 1-A：不同项目中麦肯锡的不同角色 1：独立的问题解决者（problem solver） 2：解决问题伙伴(Problem-solving) 业务单元战略研究流程――决定何处、何时以及如何竞争 3：流程管理者 Total Operational Performance Focus：提高成本/质量/服务的绩效 4：流程设计者及协助者 建立制度技能：流程诊断和设计 公司的演变：三维领导 5：客户个人的辅导员 1-B： 麦肯锡咨询项目的典型流程 典型咨询项目流程 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 1）项目初始阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 2）项目启动阶段 3）设计解决方案 一个基本的原则：与客户充分沟通、互动 构架并验证假设 收集并分析事实资料 构架结论与建议 第四阶段：报告 第五阶段：实施 1-C：在团队中工作 在项目工作中，会组成不同的团队，目标不同，维持的时间也可能不同 典型的项目小组可以从1个人到70个人不等，小组的构成： 项目小组的结构基本如图示，但也可以灵活变化 1）认可团队工作的价值 2） 如何使团队运作 明确了团队的目标、角色和工作程序，团队就可以高效的工作 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 让客户组成客户项目小组参与项目，会在解决问题、与客户沟通及实施过程中带来很多好处 在团队中投资 1-D：明确顾问的角色与我们对您的期望 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 顾问绩效考核体系 附录：项目表现评估－顾问 EPR* 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 项目表现评估－顾问 B.核心框架（15）：技能分析（一） 技能分析是指关键的组织技能是怎样有或没有被7Ss中其他Ss所支持（战略、技能和价值观合在一起构成组织的成功法则。结构、员工、系统和风格是可控制的和可诊断的，它们能被用来增强组织技能和形成价值观） 优点： 突出需要指出的变革障碍和发现建立要求所需的能力和技能。 应用： 在多数项目中确保有益的改变具有较高的发生可能性，对于保证一个新的战略能得以实施或所需技能的快速建立是必要的。 B.核心框架（15）：技能分析（二） 提示： 通过找出整个业务系统的成功关键因素（KFS）来认清技能。什么是不得不产生来支持KFS的?你将很可能会发现从宏观到微观你已发展的技能层次。比如：SBU 管理、建立基于事实战略的能力、产品选择和购买技能、定价和促销技能。 尝试“软化”你分析的“硬性”，可试问： 假使公司这项技能真的很好的话，我们将期待看到什么？ 我们怎样去“测量”它？ 在哪儿能得到这些有关“测量”的数据？ 告诫： 技能分析的终端产品是具有诊断性的而非说明性的 发现需要同关键决定的制定者一道得到更广泛评审以具备可信性和效用 技能分析：摘自JAY系统的例子 重点关注技术的成熟性和可靠性 避免范围过大 “保证效用执行者的尾巴永不会被吊起来” 经常询问质量方面的事 表现差的员工将被很快剔除出局 “优胜者”（3）是那些有非常重要的客户跟踪记录的工程师 负责的决定 负责的项目经理 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 质量审查 3. 高质量的产品保证 完全地开发了已建立的客户关系 在“相似业务”基础上竞争 价格竞争 为客户“预期问题” 扩展视角 富有进取心的个人卖点 “客户关系远比会议工作有效” “优胜者”（2）是有效的业务开拓者 自发的、负责的决定 负责的项目经理 月度营运回顾 合同收入 突出的建议 季度市场会议 例行的客户拜访(有高级经理参加的) 2. 富有进取性的销售 低成本/高效率 不降价 在研发和市场方面低投入 工作中“承担每一件事”，最小化间接费用 经常性地聚焦在利用率、利润 “优胜者”（1）是有效的成本控制者 自发的、负责的决定 负责的项目经理 极小的员工功能 预算程序 月度营运回顾 利用率 固定成本控制 1. 高的营运效率 战略 终极目标 “风格”（组织文化） 员工 结构 系统 主要优势 具有竞争性的技术的高收益和高成长 主要的组织支持 同样的结构你可以用来分析主要劣势 B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR） 核心流程再造是扫描公司的业务功能块（尤其是那些决定公司战略竞争优势的流程）的一种方法。每一个核心流程都是整合了各类活动和信息流的，并能为客户和股东提供价值的一整套过程。核心流程再造（CPR）是为了寻求更好