苏宁电器内部控制五要素分析设计研究报告.docxVIP

内部环境分析 2.1.1 组织架构 组织结构是组织设计的结果，是组织职能要解决的核心问题之一。 2006 年，苏宁电器对 公司的组织架构重新进行了变革。 图 2-1 苏宁电器组织架构图 苏宁最新组织架构中，原来组织架构中最高一级的 14 个管理中心，被整合为营销总部、 连锁发展总部、服务总部和财务总部四大管理总部。苏宁电器表示，整合管理资源之后，总部 管理转向“集团军群”式的作战方式，从而加强总部管理力量。 新成立的八个地区管理总部则又将苏宁部分总部功能进行 “平移”。八个地区管理总部位于 管理中心与管理大区之间，它将作为苏宁电器总部的派出机构，负责所辖区域内苏宁连锁体系 的日常经营管理的指导工作，承担起相当一部分原先苏宁总部各中心所担负的职责。 发展战略 发展战略可以为企业找准市场定位， 是企业执行层的行动指南， 也是内部控制的最高目标。 苏宁公司的未来目标：横向扩张与纵向渗透相结合，逐步在中国建立从直辖市到省会级城市， 从地级市到发达县级市的网络布局，构建核心商圈的 3C+ 旗舰店、次商圈的中心店、新生商圈 的社区店有机结合的区域布局系统，继续保持现有的连锁发展速度，连锁网络覆盖全国 30 个 一级城市、 200 个地级城市和 300 个县级城市，占全国市场份额 10 ％ 以上。致力于发展数 量增加与质量提升平衡发展、前台扩张与后台建设协同进行、业务运营与资本经营理性互动、 模式改革与组织优化同步开展。苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展， 持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。 到 2020 年，连锁店总数将达 3500 家，销售规模将达 3500 亿元，网络销售规模将达 3000 亿元， 同步以香港与日本市场为桥头堡， 探索海外市场发展， 跻身世界一流企业行列！ 誓言“成 为中国沃尔玛” ，苏宁电器将始终以“打造民族商业品牌”为使命，持续创新发展，矢志成为中 国最优秀的连锁服务品牌！ 苏宁的战略意图为让苏宁成为中国的沃尔玛， 并且超过沃尔玛。 跻身世界 500 强企业前列。 战略使命为至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 全员参与社会公益事业。苏宁电器所采取的公司战略为发展型战略，采取的经营单位战略：成 本领先战略。 人力资源 人力资源包括高管人员、专业技术人员和一般员工。苏宁是一个注重人才的企业，对人才 的要求也非常高，大多为本科或本科以上的人才。一开始，苏宁的管理层主要是张近东及其亲 属。 1993 年，苏宁电器首次引进大学应届毕业生， 2003 年起启动了面向大学毕业生的专项人 才引进培养计划—— 1200 工程。目前， 1200 工程连续实施 8 期，引进培养了 1 万多名高素 质大学毕业生。从引进培养、考核任用到沟通激励、发展规划，苏宁电器为 1200 员工建立了 完善的招聘选拔、培训培养、薪资增长、住房资助等配套计划。苏宁秉持 “人品优先、能力适 度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自主培养、内部提拔的用人方针。 经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养机制，其培训 主要分为三类： 一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和“ 1200 工程” 员工标准化的 15 天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质性和标准化。 二是针对在职人员的绩效提升培训， 比如终端员工技能比武、 四大终端人员联合演习、 部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度等问题，其特点是定期化、常规化、 形式多样、途径丰富。 三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是为了提前储备 管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂 钩。 在大力提拔年轻员工的同时， 苏宁制定了应对他们经验不足的对策。 首先是双人搭配。 即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监办公室，派“ 1200 工程”员 工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业 务流程以及提升工作技巧。 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工每月工作进行 全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业发展机会也会受到很大影响。而 对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员 工的个人荣誉感。 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每年夏季空 调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规模评优奖励活动，对于那些 在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表彰奖励。 苏宁正式、独立的人力资源部门是 2000 年下半年成