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绩效管理不仅仅是一种管理工具，也是企业战略目标实现的重要手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实，帮助企业实现预定的战略目标。理顺管理流程, 规范管理手段，提升各级人员管理水平和自我管理能力。 客观准确地评价员工工作绩效，坚持 以人为本，实事求是，和谐发展"的理念，从岗位工作关键绩效指标即 KPI指标考核、岗位工作履职指标考核、员工 工作能力评估、员工工作态度评价四个方面的内容，切实建立起重业绩、讲回报、强激励、比贡献、硬约束的全员绩效管理机制。通过建立实施细则、体系完 整、流程顺畅的运营管理和考核体系，创新业绩评价和分配激励机制，对各岗位员工形成有效激励，强化职业责任，切实通过绩效管理，提升部门和员工绩效， 达到企业和员工的共同发展与进步。 一、 自推行绩效管理以来，各岗位员工的言行发生的变化 第一，工作安排更为合理。绩效计划的制定，把工作任务，工作重点，工作的标准以及要达到的程度以合约的形式固定下来，使部门主任在安排工作的时 候能充分考虑到每个员工的能力，安排合理的工作量，避免了以往一直存在的鞭打快牛的现象，工作安排更为合理，工作的劲头更足。 第二，工作没有了拖延。绩效管理的重点是放在岗位 KPI指标月度工作计划及完成上，这也是我们在绩效管理试行中总结出的亮点。要求各岗位每月末要 针对本岗位次月KPI指标月度工作计划，同时对当月本岗位 KPI指标完成情况进行总结，对不能完成的员工要及时介入查找原因，帮助其完成，避免了工作的 拖延。 第三，提高全员学习积极性。一直以来强调的专业培训学习，对部分员工都带有一定的强迫性，时间久了部分员工没有学习的积极性，差距越来越大，结 果是工作热情呈递减的趋势，工作不积极，绩效合约的签订使工作能力强的人更有精力学习提高自己的业务水平，部分对工作心不在焉的职工也有了危机感， 工作态度不好、任务完不成就拿不到相应的分数，看到自己的不足就得想法改进，去学习，去提高，否则分数低，奖金也会受到影响。 二、 绩效管理运行中不容忽视一些问题 第一，制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办 法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法， 而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。 第二，KPI指标会使考核者误入机械的考核方式。过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。 第三，KPI指标并不是针对所有岗位都适用。对于特定的一些岗位，运用 KPI不是很恰当，比如部分职能型的职务，它出绩效周期需要很长时间，而且外 显的绩效行为不明显，运用 KPI来考核就不是很适合。 第四，指标中设定的目标基本是短期目标，忽视了长期目标。月度履职指标的管理是针对短期的目标居多，考核也是有一定的可操作性，但在长期性的目 标上，却是短期内很难考核的。 第五，认为所有的员工、所有的工作都应该通过同样的程序、按照完全一致的方法来评估。有些人需要具体的反馈，有些人则不需要；有些人需要更多的 沟通，有些人则不要。当然，不相同的工作岗位，工作标准不可能都相同。 第六，忘了评估的目的在于提高，而不在于批评。进行绩效评估的目的是为了提高绩效，而不是找一个典型，进行批评。将员工进行比较，只能破坏团队 感情、挫伤士气、互相猜忌。 第七，沟通问题。把太多的时间浪费在绩效评估上，而不是花在绩效计划或持续不断的绩效 交流上。必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应 当贯穿整个绩效管理的过程考核实施操作过程中的关键问题是考核者与被考核者之间的沟通与互动问题，如果一个部门领导在帮助员工制订个人工作目标的时 候不与员工进行充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的基础上提出工作改进点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就 不会起到绩效改进的作用，从本次考核试行来看，部分考核数据的失效是由于这一问题而产生的，考评周期期初、期中和期末，考核者与被考核者也要进行深 入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。 三、针对以上问题，主要解决办法如下 第一，探索与改善，在实践中不断优化考核体系。 第二，通过宣贯、培训，逐步建立 考核层层落实、责任层层传递、激励层层连接 "的工作机制。 第三，客观性原则。应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。 第四，坚持可比性原则。对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。 第五，加强沟通。在运用KPI时一定要在整个企业内部有充分的沟通，让部门和员工自己首先认可自