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质量管理案例分析 ——名牌的凋落 河北环宇集团从 197 年开始生产电视机，曾在全国较有 名气，获得过几十种荣誉， ：“全国彩电评比一等奖” 、“国家银质奖”、 1985 年“全国十大名牌”等等，可谓名噪一时。可是到 1995 年底，明亏 1.48 亿元，潜亏 4915 万元，负债 2.96 亿元，宣告破产。 环宇的彩电 1974 年就送进了中 南海， 1984  年又较早地引进了彩电生产线，  产品进军欧洲市 场，还在英国成立了英环公司，生产环宇电视机，此举吸引 了  23 个国家的驻华大使、参赞来厂参观，  1988  年生产了电 视机  40 万台，当时规模已不算小了。但到了  1989  年国内市 场开始疲软后，工厂领导对电视机市场发展前景作了错误的 估计，认为前途不甚远大。 因此，对这个产品不重视， 从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元，该厂电视机从 1984 年到 1989 年的五年，只销售了 47C-2 型一种机型， 1989 年 后虽然开发了 54 厘米的几个品种， 但是别的厂家 64 厘米以、 厘米、画中画等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，当 然没有市场。 从市场开拓来说，环宇根本没有开辟 与形成自己的销售渠道与网络。电视机走俏时，该厂的销售 只考虑先卖给谁，后卖给谁就行了，根本不去抓市场，市场 疲软时，又不知道产品往哪里销，没有自己的销售系统，在 全国的经销单位只有 20 多个。 从集团内部运作机制上看， 其内部运作不规范， 内部结构变化频繁。 1987 年后机构每年 一变或几变，从 1987 年到 1991 年的 4 年间进行了 6 次大调 整，还不包括小调整。 1991 年后集团内又作了 3 次分与合的 调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为 1年 7个 月，最短的 8 个月，连中层干部还没认识就下台了，而且， 这些机构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企 业，但没有权，公司总经理有权，但不直接管理业，企业很 不好运作。环宇集团最终于 1995 年 7 月宣告破产， 96 年被 宝石集团收购。 一．环宇集团破产的主要教训是什么， 给我们什么启示？ （一）环宇集团主要教训 1.对 市场前景的错误估计。 （ 1）由于环宇集团在市场预测 上出现了偏差，以至于错误的估计了形势，认为电视机市场 发展前景不甚远大，故，在接下来的一段时间内对产品并不 够重视，投资规模较小，从 1989 年到 1995 的 6 年间仅投入 3000 万元； （ 2）而且该厂电视机从 1984 年到 1989 年 的五年，只销售了 47C-2 型一种机型，在新产品开发方面有 些落后于竞争者，据资料显示： 1989 年后虽然开发了 54 厘 米的几个品种，但是别的厂家 64 厘米以、 74 厘米、画中画 等新产品迭出，而环宇彩电还是老面孔，所以导致了后来环 宇产品一步进一步的为市场所淘汰。 （ 3）同时也是由于 对前景的估计不当， 使公司缺乏开拓进取的精神， 缺少创新， 而众所周知，没有竞争的市场是缺乏活力的，创新也越来越 成为企业提升竞争力的重要方面，所以，环宇的衰落与此也 是紧紧相关的。 2.从市场开拓来说， 环宇没有开辟与形 成自己的销售渠道与网络。 在渠道为王的今天，企业 与企业之间的竞争越来越多的向渠道倾斜，各企业都更加重 视自身渠道建设和渠道的管理，以保证通路的顺畅，同时节 约成本、促进利润最大化。而且对渠道的建设也已经成为影 响企业整体质量的重要方面，所以必须更加重视销售渠道与 网络的形成。 而环宇集团在在全国的经销单位只有 20 多个， 在电视机走俏时，其销售也只考虑先卖给谁，后卖给谁就行 了，根本不去抓市场，而市场疲软时，又不知道产品往哪里 销，没有自己的销售系统。 3.从集团内部运作机制上看， 其内部运作不规范，内部结构变化频繁。 根据案例我 们知道，从 1987 年到 1991 年的 4 年间进行了 6 次大调整， 还不包括小调整。 1991 年后集团内又作了 3 次分与合的调整。电视机厂的厂长平均一年换一次，最长的为 1 年 7 个月，最 短的 8 个月，连中层干部还没认识就下台了，而且，这些机 构的调整，并没有把责、权、利理顺，厂长具体管企业，但 没有权， 公司总经理有权， 但不直接管理业， 企业很难运作。这么频繁的内部调整使得公司里面组织的稳定性较差，而且 组织成员之间的交流也难以非常迅速非常深入的达到，同时频繁的调整，企业凝聚力和协调性也较差，这都对企业长期的发展不利。 除此之外，调整后的机构权责不统一，不协 调，使得效率降低，这也是环宇失败的又一原因。 4. 对质量的认识不足 环宇集团符合性的质量观点以“符合” 现行标准的程度