第六节上市公司的城市综合体开发最佳盈利模式与开发战略研究.docVIP

精品文档就在这里 ------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 -------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 第六节 上市公司的城市综合体开发最佳盈利模式与战略研究 一、最优治理机制在上市公司商业地产团队建设中的运用 上市公司纷纷进军商业地产行业 由于大型城市商业综合体项目大多选址城市商业中心区地段， 多数属于优质商业地产项 目，需要较大资金投入， 能够提供稳定的租金收益和经营收益， 因此国内许多上市公司投入 到商业房地产的开发。例如华润集团从 2003 年开始成功开发了深圳华润万象城，开创了深 圳进入大型购物中心时代； 世贸集团在上海南京东路开发了上海世茂国际广场， 紧邻上海的 政治文化心脏地带 ——人民广场。 世茂国际广场的主楼楼高 333 米，堪称「浦西第一高楼」 。 整幢建筑物由 3 个相对独立又相互联系的建筑单体组成，项目占地面积 1.30 平方米，总建 筑面积约 17 万平方米， 主体塔楼共 60 层，裙楼共 10 层，开放式广场面积近 2,000 平方米。 上海世茂国际广场项目主要由一家超五星级酒店， 以及豪华商场两组物业组成。 主 体塔楼第 8 至 60 层为五星级酒店——上海世茂皇家艾美酒店 (Le Royal Meridien Shanghai) ，共有 770 间宽敞舒适的客房。 该项目是典型的城市综合体， 属于回报率较高的收租型物业， 对于上市公司现金流拥有良好的贡献。 城市商业综合体开发同样存在风险，需要科学的方法确保城市综合体项目开发的盈利， 作者结合房地产理论与商业综合体开发实践总结提炼可靠的赢利模式， 注意从专业流程和公 司治理机制两个层面研究城市综合体项目的盈利模式， 让上市公司进入城市商业综合体开发领域能够有效控制投资风险。 商业地产团队的激励和约束机制 大量商业地产项目的出现需要高水平的商业地产团队， 因而新摩尔公司加大了商业地产 高级人才培养力度。 笔者通过对多家上市公司团队的培训和调研， 发现存在如下典型的公司治理机制问题： （ 1）担心优秀商业经营高级人才加入团队排挤自己的位置，董事会领导普遍缺乏商业地产经验，在用人上出现偏差，董事会在战略驾驭能力方面不够。 （ 2）经理人根据自己专长进行商业项目定位，而不是根据消费者需要。 --------------------------------------------------------- 精品 文档 --------------------------------------------------------------------- 精品文档就在这里 ------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 -------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- （ 3）不能针对商业地产行业特点对经理人团队进行有效激励，导致团队高层的频繁变 动。 鉴于城市综合体等商业地产项目的特点，作者总结出的治理机制方案： 1）完善董事会成员结构， 增加商业地产专家作为独立董事， 增强董事会对商业地产行业特性的把握。 2）鼓励经理人团队以可持续经营作为出发点， 根据项目定位与招商对团队进行阶段性奖励，部分奖励保留到正常开业。 由于项目周期较长， 激励机制一般要按照三年确定。鼓 励经理人团队在前期论证与评估方面多下功夫， 对准确定位并得到验证给予重点奖励。 奖励 幅度一般在 50-150 万元之间。 （ 3）在董事会和经理人团队中建立学习机制， 避免用人方面的短期行为， 避免经理人 在未能充分调查研究基础上对项目根据个人偏好进行盲目定位和调整， 要做到科学定位， 而 不是简单看经理人能够给项目带来多少商业资源， 也不是仅仅看经理人经验， 鼓励建立学习 型团队，解决商业地产项目的具体难题。 4）约束机制在商业地产中特别重要，在国有股份较大的上市公司中，为推进商业地 产项目拿到经理人团队奖励， 往往小圈子用人， 盲目推进项目进度， 由于人为原因导致城市商业综合体项目失败。在经理人团队中要注意成员中具有开发和运营经验人才的良好搭配，