浅析专业型房地产集团管控模式.docVIP

精品文档就在这里 ------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 -------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 浅析专业型房地产集团管控模式 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理 幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从 “母公司 —项目公司的架构向 “总部 — 区域公司 ”的集团模式转型成为必然，笔者根据亲身参与的上海 F 集团和深圳  /项目部 ” V 集团从专 业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。 一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者，在这个原则之下，具体的变化路径因时、因势、因人而异。 企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面，将管理权集中于总部，将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况也会各不异。 例如， F 集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法，总部一次性的将操作权下放给区域，相比较 V 集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法，不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样， F 集团是快速成长的民营企业，求快是其文化基因； V 集团作为成为成熟的全国性集团，文化中有求稳的中 庸之道。二是转型的背景不一样， F 集团在过去两年抓住了行业大发展的机会，迅速从上海向其它区域中 心城市扩张，这时原有架构已经不再适应现有的业务要求，必须快速放权给子公司；而 V 集团是从 2000 年左右开始扩张，当时的行业处于低谷，它有充裕的时间进行点对点的扩张，一个一个的城市进入，进入 新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础，因此能够稳健的放权。 在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。 F 集团在这个过程中采取了 “二八原则 ”，即 80％的日常业务操作在区域，但这些业务只涉及 20％的资 金需求，另外重大的 20％业务涉及了 80 ％的资金需求，需要由总部操作或者审批，同时在财务方面它仍然采取垂直管理，即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任，区域公司的资金审批权并没有扩大，这也许牺牲了效率，但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险，这种方式在管控模式成熟之前还 是必要的。另外，人事权在总部的强化统一是极其必要的。 V 集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性，而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员，他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念，这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性，也有效 的防止了个别区域公司的独立倾向。 F 集团在人事方面就有深刻的经验教训，它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度，结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿，管理者队伍庞大，由此导致效率极其低下。 二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。 --------------------------------------------------------- 精品 文档 -------------------------------------------------------------------- - 精品文档就在这里 ------------- 各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有 -------------- ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ -- 在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研