集团公司KPI考核管理实施办法.docx

公司 KPI 考 核 管 理 办 法 （ 修 订 版 ） 主题内容与适用范围 为更好地落实公司总体发展目标，提升 ** 股份有限公司（以下简称 ** ）及所属各单位内部绩效 管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。 本办法规定了 ** 股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。 本办法适用于 ** 股份有限公司下属各单位， 对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。 **KPI 考核的特点 是公司唯一的业务推动系统：采用 PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持， 保障战略落地，以 KPI 和中期述职为主线推动其他业务的提升。 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与 成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经 理和员工收入与经济利润严格挂钩， 使员工与各单位经理目标一致， 经济利润超出公司要求回报部分 由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价 值就是为公司创造更多的经济利润（ EVA）； “双定” （定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合 目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落 实，并且考核最终结果尽量量化。 2 组织体系及其职责 3.1**KPI 考核组织体系 ** 实行责权利对等、 分层分级的金字塔型 KPI 绩效管理体系。 经理办公会是绩效管理业务的最 高领导者和推动者，综合管理处为 **KPI 考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科 研处、 质量处、 生产处等部门是 ** 的执考团队， 依据公司的年度发展规划， 协助主管领导将公司年 度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班 组、部门直至员工。 组织体系的构成及其职责 公司绩效管理决策 / 评审委员会 主任： ** 总经理 副主任：管理副总经理 成员： ** 总经理办公会成员 秘书处：综合管理处 主要职责： （1） 制定公司发展战略及年度计划目标，确定年度工作重点和各单位正确牵引方向。 （2） 明确“双定”谈判原则，保证考核牵引的科学、公平、公正、客观。 （3） 确定 KPI 责任书、听取各单位述职报告、裁定调整申请、评审薪酬兑现方案。 （4） 建立绩效沟通机制、辅导各单位达成绩效目标并提供必要的资源支持。 （5） 指导绩效管理推进小组开展工作等。 公司绩效管理工作小组 组 长：管理副总经理、财务副总经理 成 员：综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等执考部门 主要职责： （1） 制定公司绩效管理制度、设计考核方案、执行评审委员会决议并持续改进工作。 （2） 绩效计划、过程监控、绩效考核和反馈等绩效管理各阶段的策划、组织、评价。 （3） 按照KPI考核执考规范确定执考标准、明确考统计口径、定期报送考核结果数据并将必 要的数据反馈至被考核单位。 （4） 通过统计分析、培训、总结交流等服务工作促进各单位内部绩效管理的提升。 （5） 确保考核工作的科学、公平、公正、客观，接受公司所属各单位监督等。 KPI考核业务流程及要求 4.1**KPI考核的主流程 考核周期为一年。绩效管理体系由年初双定、中期述职、年终总结算与评价三大构成框架，并辅 以月度预结算和重点工作 （项目）落实两大过程控制，以形成完整的考核体系。 可概括为“三次梳理, 两大过程”：年初通过“双定”（定任务、定报酬）签订 KPI考核目标责任书，年中组织中期述职， 年底进行总结算和评价；实施月度预结算、重点工作落实过程控制。如图 4-1所示。 _ 年初双定4.2**KPI考核的子流程过程控制 年初双定 4.2**KPI考核的子流程 过程控制1 ：月度预结 ＞二中期述职 过程控图諭么绩效管理体系框架落 4.2.1年初双定 每年年初，KPI考核工作小组根据公司年度经营计划协助领导小组对各单位进行双定，确定各单 位的年度目标和员工报酬，并提炼出牵引重点确定关键绩效考核指标。指标、标的及其权重确定后， 由各单位主管领导与本单位负责人签订目标责任书（一式三份），单位主管领导、被考核单位、综合 管理处各一份。“双定”的流程如图 4-2。 图4-2 “双定”流程 4.2.2中期述职 考核年度中期，绩效管理小组下发修订后的述职模板，组织被考核单位向上一级主管述职，中期 述职的核心是年初双定 KPI指标和重点工作完成情况。述职者在述职时，通过对市场和内部经营过程 有关数据的分析，了解外部环境、内部资源、竞争对手及自身的优劣势等