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构建 KPI 绩效管理体系几大关键决策点 2011-02-26 12:12:28 作者 :SystemMaster 来源 : 文字大小 :[ 大][ 中][ 小] KPI 出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人力 资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识 KPI 绩效管理的功能与作用， 初成规模的企业也想导入 KPI 绩效管理体系， 在论坛中也经常看到如何建立 KPI 指标体系？业务部门 KPI 怎么选取？人力资源部在 KPI 绩 KPI 出现已经有些年头了，但风头末见衰，随着国内企业经营管理与人 力资源管理水平的不断提高，不少企业高层已经认识 KPI 绩效管理的功能与作 用，初成规模的企业也想导入 KPI 绩效管理体系， 在论坛中也经常看到如何建立 KPI 指标体系？业务部门 KPI 怎么选取？人力资源部在 KPI 绩效管理中扮演什么 样的角色？如何保证 KPI 数据的真实性与有效性？之类有关 KPI绩效管理方面蛮 专业的问题，碰到这样的问题，我也在思考，是结合自己的工作经验在思考：这 些问题在我们公司是怎么解决的。刚才所点到的几点问题已经是比较细化的问 题。今天的主题是： 在建立 KPI 绩效管理体系应把握的几大关键点， 至于此类细 化的问题以后在谈。 KPI 绩效管理概念性的东西今天也略。 很多认为建立 KPI 绩效管理体系最关键的是如何建立各级部门的 KPI 项 目体系（有些公司叫做指标体系，这是公司间微小的文化差异，可以理解），这 个观点很对。但在解决这个关键点之前，之中，之后阶段的关键点是什么呢，这 个问题可以用鱼骨图（决策树）来理一遍。 之前，也是规划阶段关键点： 第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织的确定顺序一般为先确定经营战略，依此 确立为达到该战略须建立哪些功能区块， 在依确定的区块确立细部部门， 依部门 确立职位， 这样一级一级往下确定。 若一个组织不稳定， 对细分公司短长期战略 目标也好，对 KPI 项目选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的问题， 另外得注意组织架构合理性的问题， 须检视哪些功能区块已经不符合公司经营战 略，可以裁掉的，哪些是可以合并，哪些是可以重组的，哪些是可以减少的，需 检视到职位别及职位上个人别，举例：一个人 6000 多人的制造业企业，有一职 位：薪酬核算岗，具体职职责是：定期核算与发放在职 / 离职人员薪资 / 绩效奖 / 年终奖，进行各期定薪 / 调薪数据核算及各类薪资数据档案管理，为各部门提供 薪资操作咨询服务类主要职责，现行操作依系统来管理， 6000 多人的工作量据 观察须两 2 个人来承担就刚好满负荷， 3 个人来操作， 就显得人手多了。 若这样， 在检视组织时，些薪资核算岗就可减少一人， 可转移到其他岗位上或作其他处理。 第二，公司是否有明确的战略目标。 比如近一年内目标是什么，近两年目标是什么，三至五年内目标又是什 么，这些要非常清晰合理，如果公司确立不了三至五年中期目标，在建立 KPI 绩效管理体系时至少应明确近两年的短期目标。 像我目前所在公司近一两年的战 略目标就是控制成本提升品质管理存货冲营业目标， 公司级的目标非常明确 （具 体数据涉及公司机密，恕不可透露）。若确定了公司级的战略