采购与供应链管理 采购与供应链管理 供应链的推拉结合与戴尔的直销模式.pptx

供应链的推拉结合与戴尔的直销模式——陕西交通职业技术学院 李琳供应链的推拉结合与戴尔的直销模式案例导入 自从有了孩子，周末午饭一般都较晚：孩子们早晨要睡觉，我正好写论文、备课等。等一家人赶到附近的小饭馆，中午营业也快结束了，工作人员一边服务最后一批客人，一边准备晚上的业务。有的拿出一堆豆角来，一个个择净；有的在包小馄饨，放在冰箱备用。他们预计有人下顿要点这些，所以在提前准备。用供应链上的术语讲，就是推式生产，即根据预测来生产。这样，客人到的时候一下单，没多久菜就能上齐。家里做饭没有饭馆快，就是因为家里做饭是拉式生产，一切都是现做为主。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 推式生产不但缩短了交货周期，而且充分利用了产能。 推式生产推到一定地步，就会变成拉，即由客户的订单来拉动，以控制库存积压风险。例如，除非有人点菜，小饭馆是不会把豆角炒成干煸四季豆的，也不会把小馄饨提前下出来。 推式生产有库存风险，但拉式生产也并不完美：订单有了，虽然库存风险降低了，但因为要货急，供应风险大增，用库存控制专家程晓华先生的话说，就是“MRP紧张”。例如客户给的交期是三周，你的零部件需要五周才能到齐，加工组装时间还不算，赶工加急，总成本往往更高。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 所以，尽管都在说拉式的好处，但很少有供应链是纯拉式的，几乎所有的供应链都是推拉结合。那推与拉的结合点应该设在哪里?重读沃顿商学院马歇尔·费雪( Marshall Fisher)的经典文章°，找到了答案：能预测的部分用推，不能预测的部分用拉。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 图1-13是四种不同的推拉结合。在按库存生产模式下，推拉结合点在成品层面，生产的批量一般也大，这是常见的大批量行业，比如汽车、家电、手机，都是典型的按库存生产模式。按订单设计模式是另一个极端，典型的小批量行业，比如建筑、造船、核电站都属此列。图1-13供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 从供应链的角度来看，两个极端都不好对付：大批量行业的竞争白热，利润薄如刀刃， 小批量行业的竞争虽然没那么激烈，但产品和供应链的复杂度高，周期长，响应速度慢，系统、流程不很完善，更加需要依赖人的主观能动性来弥补，所以也是过得很辛苦。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 对产品的时效性要求越高，推拉结合点就离消费点越近。例如大型设备的关键备件，一旦停机待料，损失就非常大，所以在很多行业，备件供应链的推拉结合点就在客户的生产设施附近。例如，在负责一个半导体设备制造商的全球备件计划时，一亿多美元的备件库存，有20多个库建在全球芯片制造的各个主要地区,80多个寄售库存点就直接建在芯片制造商现场。这样一旦客户停机待料,4个小时内,95%以上的备件就送达客户现场。在航空业也有类似的指标，一旦飞机因备件不到位，没法起飞，备件的交货时间也是以小时为计量单位。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 在这种情况下，库存就被“推”到离消费点非常近的地方。这样做违背了需求预测的准确性要求，因为在消费点，非易耗备件的需求一般很难预测，即使你能大致预测平均需求，但究竟什么时候需要还是没法预计。所以，库存“推”到客户附近，提高了有货率(服务水平)，但代价是商昂的库存水平、很低的库存周转率。例如在很多大型设备行业，备件的库存每年往往就周转一两次，这意味着手头平均备半年到年的料。国防业就更低。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 例如美国空军的备件周转率连1次都不到。在供应链领域，很多最佳实践都与有效定位推拉结合点有关。例如，戴尔的直销模式在成品层次是典型的拉式供应链，不见订单不组装；但在零部件阶段，却是典型的推式供应链，因为这些原材料就如小饭馆的豆角，通用性高，用量的可预测性高。 惠普的延迟战略也是同理：产品的共同部分比如打印机的主体好预测，用推式生产，以取得规模效益，降低成本；差异化部分，比如不同文字的说明书、不同地区的插头等，用拉式生产，以降低需求变动带来的库存风险。 直销模式和延迟战略的成功，就在于完美地结合了推与拉。推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，推拉结合点也可能随产品的生命周期而变化。供应链的推拉结合与戴尔的直销模式 例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。 这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件配送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美元时，戴尔可以花30美元快递给客户；当计算机只卖30