【项目管理知识】综合应用之BPM与ERP如何集成？.docx

综合应用之BPM与ERP如何集成? 如今这个ERP盛行的年代，对于企业和学术界，该不该使用 ERP这类问 题，我想已经不再是一个很好的讨论话题了。随之而来的是 ERP普及化、ERP 个性化、”将ERP进行到底等一系列高昂的口号。我们在赞叹 ERP实施人员勇 气的同时，更应该以我们尽可能的热情去支持 事业，毕竟它是一项 全员参与 的事业。 企业在ERP应用的过程中，有经历成功的喜悦，也有遭遇失败的痛苦。我 们暂且不需要讨论企业应用 ERP成功与否，更不能以成败论英雄，因为每一个 ERP应用者面前永远都有一个很实际的需要解决的问题：对于 ERP上线后的企 业，如何让ERP与企业业务流程更好地集成，从而提升系统效率? 一直以来，ERP的存在就注定了它与BPM业务流程管理）的渊源，一方面是 ERP系统本身固有的流程与企业现有组织与流程变革之间的冲突和磨合；另一方 面是随着企业和软件商在 ERP深入应用和研究，一体化和自动化的要求与 ERP 目前面向功能的事务处理系统还存在着矛盾，它对整个业务流程缺乏有效的控 制和管理，企业在不断地流程管理和优化中，对 ERP系统的柔性适应性也提出 了挑战和要求。 当前，不少ERP供应商也已经将工作流程系统作为他们产品的一部分，还 有一些厂商在此基础上提出 0A或者BPM与ERP集成的解决方案。流程管理是 企业管理的基础，而ERP是运用了信息技术的信息流程，无论是用何种解决方 案，都不能忽视BPM和ERP之间的密切联系。 BPM与ERP如何集成? 我们将企业流程管理的英文缩写 BPM拆开来看，B、P和M分别指企业的 业务、企业的流程和企业的管理，虽然涉及的范围很宽泛，但有一点始终离不 开那就是组织的业务，因为只有搞好了组织的业务这一利润来源的基础，才谈 得上组织的绩效和组织的发展。 // 收集/可以这么说，企业流程的优化、增值作 为一条主线构成了整个BPM的核心。 ERP涉及的内容包括企业的人、财、物、产、供、销等方面，内容丰富且非 常的复杂，到现在为止ERP发展到了新的阶段ERRI，这不仅深化了 ERP的内 涵而且扩大了 ERP的外延，从以前的局限于企业的内部资源延伸到了企业的外 部，供应商、客户联系更加紧密，逐渐模糊了供应链管理 (SCM和客户关系管理 (CRM之间的界限，这样一来也形成了 ERP族群的概念。 如果将BPM与ERP按照结构化与非结构化以及数据化与非数据化进行分 类；那么BPM较多地体现了非结构化、非数据化的特征， ERP则体现了很强的 结构化和数据化特征。这两种本就 碰不到一起的类别，如何集成？如何结合并 优化？这好像不现实，但是恰恰由于此种原因则更需要集成。 // 收集/很显然， BPM与ERP之间有一个集成的前提问题。 那么，什么是BPM与ERP集成的前提呢？至少有这六个方面的前提: ?组织具有集成的意愿； ?良好的组织内部环境、企业文化； ?组织管理者的决心和推动力； ?务实、专业、高效的流程 诊治团队，包括外部专家和组织内部业务骨 干； ?流程存在不断优化的可能； ?具有平台化技术的ERP系统。 流程管理贯穿ERP始终 企业的布局 记得次去杭州，杭州的美景就不用说了，我想去过的人都能感受到；可给 我印象更深的是杭州的道路很通畅，车开得很快，况且那天还是周日。我们想 到的车能开得快的正常要素有：道路宽阔、地势平缓、人流量少、车少、指挥 的交警多等。可是这与杭州的实际情况恰好相反，杭州的道路特别是西湖边的 偏窄；杭州的城市多山，道路大多数起伏不定；杭州是旅游城市，人流量很 大、车也少不了哪里去；可是为什么道路如此通畅呢？我想这与杭州的城市规 划、城市发展综合布局也就是整体架构密切相关。 一个组织的流程和ERP系统应用之间集成的紧密与否，首先也应该从该组 织的结构是否合理上找原因。我们知道，一个组织的战略方向决定了它的业务 模式，业务模式决定了组织的结构，而流程从属于组织架构；也就是说，流程 管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视，其直接的决定因素就是组 管理的好坏、组织能否对流程管理赋予足够的重视， 其直接的决定因素就是组 织的结构。 正如上面我们提到的 ‘杭州道路为何如此畅通城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、这个例子中所体现的，杭州的 正如上面我们提到的 ‘杭州道路为何如此畅通 城市布局、城市规划就像企业组织的架构，而车流、 这个例子中所体现的，杭州的 人流就像组织的流程，对 道路通畅直接起决定因素的是杭州的城市架构、规划布局，只有合理的布局和 架构才能从根本上改变组织的流程。 众所周知，有关组织流程方面的变革或优化，大致经历了 BPR流程重组）- BPI流程优化）-BPM流程管理）三个发展阶段。从这三个阶段可以看出，对于组织 流程方面的工作，业内一直都在研