中国企业在金融危机下该做什么.docVIP

百度文库 - 让每个人平等地提升自我 中国企业在金融危机下该做什么？ “当前，如果把这一切都归结于市场疲软，坐等复苏，那我们将犯下历史性错误。”——作为长期从事企业管理与宏观经济管理的陈清泰先生，非常熟悉微观企业处境与宏观政策形势。在此特殊时期，他的敏锐洞察与肺腑谏言，尤其值得企业家们深思。 利用“倒逼”力量 金融危机至今还没有见底。如果说这场危机对美国打击最大的是金融，那么中国实体经济正面临严峻的考验。 而把危机转变为机遇，最重要的是利用危机形成的“倒逼”力量，推动解决经济结构中的深层次矛盾：即转变发展方式、优化经济结构、实现产业升级。 在市场情况大好的时候，企业经营管理水平的差距是赚钱的“多与少”；面对如此巨大金融动荡，经营管理水平的差距足以导致企业的“生与死”。同样在美国生产、在美国 销售汽车的通用、 福特、 克莱斯勒与丰田、 本田，就是如此。 搞不好， 就会出现冰火两重天，一方发出破产的呼救，一方市场占有率继续上升。关键的时刻，就看企业的“内功”。 中国的经济形势与欧美等重灾区不同。企业以“冬眠”的姿态“挺”过去，或从战 术角度去 “应对” ，都过于消极了。 重要的是， 企业领导层要总揽全局、 对形势有清醒判断，以前瞻性思维、以进取的姿态，发现机遇、利用机遇、实现超越。 那么企业应该做什么？ 实际上，市场红火时，企业充满机遇；经济回落时也存在机会，甚至企业顺利时看不到、想不到、做不到的事，现在看到了，想到了，也可以做了。 重审企业经营战略 企业发展战略的基本内涵，是培育核心竞争力——即开发独特产品的能力，发明专 有技术的能力， 创造先进营销模式的能力。 主导产品是竞争力的精髓， 创新是竞争力的灵魂，合理的财务结构是竞争力的保障。 1 百度文库 - 让每个人平等地提升自我 当前一些企业的产品销路不畅、效益下跌，如果把这一切都归结于“市场疲软”，坐等“复苏”，那将犯下历史性错误。企业家必须能从短期的困难中发现深层次矛盾。经济萧条，犹如“水落石出”。此时，管理层应冷静地审视公司战略，必要时做出调整。 例如：公司组织结构、财务制度和层级结构，以及集权与分权的安排是否合理？ 产品结构和技术方向是否妥当？哪些产品是不能赚钱的？要不要调整？ 市场结构是否合适？市场风险如何评估？ 公司的弱点在哪里？生产能力投资与产品研发、品牌建设等软实力投资比例是否妥 当？ 公司实施多元化发展，还是专业化战略？多元化板块中哪些是不赚钱的板块？要不要收缩？ 再有，就是要重新评估公司的资产负债结构，包括：资产负债率、长期债与短期债 的比例，是否存在短债长用的问题。 如果总资产利润率大于银行利率， 那么负债率越高，资本利润率越高，但这里也有过度负债经营的“陷阱”。在这次金融危机面前，那些轰时倒下的庞然大物，大都与失衡的财务结构有关。 重新审视公司战略，就是理性地评估变化了的企业内外环境，分析企业的比较优势和比 较劣势， 发现新的机遇。 必要时调整公司的整体谋划和部署， 以保障企业在内外环境变化的情况下乘势而上，提高核心竞争力、增强市场地位。 重估企业“规模” “规模”是企业竞争优势的一个关键因素，这是毋庸置疑的。但企业的“规模”必须是一个均衡的结构。 资本实力与企业规模是否适当？一些企业过速扩张，始终处于高负债，甚至拆东墙 补西墙、短债长用的状态。经营环境一旦变化、周转不灵，资金链就会断裂，即使资产质量 还很好的企业也会被逼到破产的边缘。 例如：金融危机爆发后江龙控股、 飞跃缝纫机等所遭 遇的困境；这次金融危机中首先倒掉的雷曼兄弟；以及亚洲金融 ,,%) 危机时，韩国前 30 家 2 百度文库 - 让每个人平等地提升自我 大企业中的大宇、 真露、 汉拿、起亚等， 都是由于过速扩张导致过度负债， 成了“成长致死” 的案例。 另外，就是防止软实力与生产规模失衡。随着金融危机向中国传导，首先受到冲击的是没有营销体系、没有研发能力、完全靠订单“吃饭”的代工企业。进一步，是有庞大生产能力但没有研发能力和自主品牌的企业。这些企业不是输在生产能力，而是缺乏软实力。 实际上，厂区的大小、生产能力的多少只是企业规模的一部分，往往还不是最重要 的部分。其他还包括：技术创新能力、营销能力、品牌影响力、管理能力、融资能力、系统 集成能力以及公司治理等软实力。 在中国， 大多数企业都有强烈的规模扩张动机， 不惜倾全 部资源扩张产能， 却对软实力建设缺乏应有的关注。 现在， 很多中国企业的生产规模已达到 世界级水平，但普遍的问题是“大而不当”，软实力与硬实力不匹配，导致“大而不强”。 经验表明：没有技术能力和品牌影响力支持的庞大生产能力，是建立在沙滩上的华丽宫殿， 规模越大，风险越大。在新一轮技术升级时，如果跟不上步伐，甚至面临全军覆没的危险。 例如：从录像机到 DVD、从显像管到