您的企业走什么样的利润路径.pdf

一是通过尽最大可能夺取最大市场份额以获取利润；二是围绕利润这个中心目标，采取种种手段和渠 道以期获得最大利润。不同的路径造就了份额型与利润型两类企业，也在不同时期造就了不同的企业 命运 今年“五一”黄金周之前，格兰仕微波炉总经理韩青正式表示，格兰仕不但不再让利降价进行促销，而 且已确定将放弃长期以来靠低价取胜的战略，经营目标从过去更多地追求扩大市场份额转向以追求赢 利为主。无独有偶，韩国现代汽车CEO 金东进在去年也表示，现代要成为质量方面的领头羊，而不 是数量的制造者。 显然，韩青的话并非故作惊人语。问题是，为什么格兰仕会甘于放弃以往赖以横扫世界的“法宝”，而 正在咄咄逼人谋求跻身全球5大汽车行列的现代汽车为什么会不再强调数量呢？ 看看通用汽车和福特汽车今天的困局，我们就不难理解格兰仕和现代汽车观念上的转变，或者说是其 利润路径的变迁。 对于制造业企业来说，基本的利润路径有两条。一条是通过尽最大可能夺取最大市场份额以获取利润； 另一条是围绕利润这个中心目标，采取种种手段和渠道以期获得最大利润。前者类似于单箭头，后者 类似轮辐 （图1）。尽管二者的最终目标都是利润，但因实现的手法不同，最终结果可能会有天壤之 别。为示区别，我们姑且将前者称为份额型企业，将后者称为利润型企业。在汽车行业，典型的份额 型企业包括通用汽车、福特汽车等，而利润型企业则包括丰田、保时捷等。 尽管丰田现在的状况要比通用汽车好得多，但我们显然不能据此笼统地评判两种利润路径孰优孰劣。 以下，通过对格兰仕和通用汽车两家企业的剖析，我们将能看到，在一定条件下份额型企业也有其优 势。 市场份额型企业的基本理念是规模生产能够有效降低成本，而成本的降低又有利于其降低价格以夺得 更大的市场份额，从而获得更高的利润。以格兰仕为例。格兰仕1993年进入微波炉行业。1995年的 产销量仅有25 万台，市场份额约为25%。1996年，格兰仕大举降价40%，使其销量达到了65 万台， 据说超过松下2 倍多，市场份额也因此激增至35%。从1996年到2000年，格兰仕先后7 次发起价格 战。到2005年其微波炉全球销量已达到2000 万台，全球市场份额为50%，在国内的市场份额达到了 70%。 通用汽车也是价格战的嗜好者。当年该公司超过福特，坐上汽车霸主之位，依靠的一大手段就是价格 战。近几年来，通用汽车依然不断主动挑起价格战，但市场份额却不断下滑。 格兰仕和通用汽车，同样是依靠价格战，为什么结果却迥然不同呢？答案并不复杂：前者所处的是一 个具有扩容张力的市场，而后者所处的是一个成熟的市场。 一组数据就能说明问题。格兰仕刚进入微波炉市场时，中国城镇每百户家庭的微波炉保有量是3-4 台， 美国达到80 台，日韩为50-60 台，西欧为40-50 台。随着中国城镇居民的购买力不断提高，这个市场 迅速扩大。在这样一个扩张性市场中，消费者或潜在消费者对价格相当敏感，当价格降到一定程度时， 潜在购买力就会被释放出来，从而推动市场边界向外扩张。只要降价造成的损失低于销量增长带来的 利润增长额，企业就有利可图。 可以简单地算一笔账。假设1995年格兰仕微波炉的平均售价为2000元，其销售收入为250000 ×2000 5 亿元。1996年降价40%后其售价为1200元，销售收入为650000×1200 7.8亿元。也就是说，降价40% 后其销售收入反而增加了56%。 另外，格兰仕还把握一个原则，即价格低于对手而不低于成本。之所以能做到这一点，主要在于格兰 仕的规模及“人机合一”生产模式所产生的成本优势 （参见2004 年7 月5 日《商务周刊》封面故事 《人 机集成生产模式：另一个世界是可能的》）。 但是，值得份额型企业注意的是，影响总成本优势的因素并不只有生产，生产成本只是构成总成本的 一部分。企业总成本优势的取得需要通过系统的努力，如果规模生产降低的成本不足以抵消其他因素 所造成的成本升高，企业的总成本优势仍无从谈起。 以通用汽车为例，虽然在生产方面有规模优势，但其劳动力成本和零部件成本却存在相当高的刚性。 据了解，通用汽车每年为其110 万名员工、退休人员和受赡养家属支付的医疗费用就超过50亿美元。 到2008年其在职工人中将有一半即大约5 万余人符合退休条件。据估计，通用每卖1辆车的收入大 约就有1500-1600美元要用于养老和医疗。1999 年，通用汽车剥离德尔福汽车零部件公司。当时，通 用汽车做出两项承诺：其一，如果剥离后8年之内德尔福破产，通用仍将承担被剥离出去的员工的养 老；其二，以相当于市场价2 倍的价格继续从德尔福采购。通用每年从德尔福采购的零部件高达 140 亿美元。据通用估