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? ? ? ? ? 2 、学习层评估 学习层面的评估，主要是学员把握了多少知识和技 巧。因此，通常通过书面测验、撰写学习心得、讲演、 行为改善方案等进行。详细操作中，有如下的方法： A 、在反应层级评估基本上，增添学习内容测试和 问答题，要求运用所学的知识进行解答。可以分为基础 知识点和情景模仿问答。 B 、在实际过程中，特殊是 OTJ 内容，学习层面的评 估是进行现场操作，在操作过程中重要要害常识点的控 制。 C 、一些专业性岗位的课程学习后，要求依照学习 的内容和时间提出本人的改良计划，并交给直接上级负 责监视履行。 ? ? ? 3 、行为层评估 行为层面的评估是一个需要时光的进程，通常此类评估通 过前后对比、 360 度调查和绩效考察方法进行。个别时间大概是 3 － 6 个月，甚至一年以落后行。为斟酌公正性，行动层面评估 需要其余人的参与，普通评估职员的组合是由学员、共事、下 属和上司进行。操作的基础步骤是，在培训结束之时，请求学 员制定一份有量化改良的实践打算，列明当初的情形和需要改 进到达的方面。然后，制订为跟踪评估调查问卷，并商定在培 训停止 3 － 4 个月左右的时间里，对学员进行跟踪考察。而后， 培训师、学员与学员上司讨论实际具体规划，并由直接上级备 份。当约定的评估时间内，培训师须要进一步与直接上级接触 进行评估交换。约定的时间到后，学员本人和直接上级进行评 估。有的时候，培训师也加入到评估中。 值得注意的是，在实际的操作中，我们发现直接上级的评 估存在必定的偏差，因而，我们在进行行为层面的评估中会邀 请同事进行间接调查。一般情况下，最后评定的量化结果按照 上级评估：自评：同事（含培训师）为 40 ： 30 ： 30 的权重比例 得出行为转变量化指标。 ? ? ? ? 4 、结果层评估 结果层面的评估是培训评估最大的难点。由于对企业经营结果 产生影响的不仅仅是培训活动，还有很多其他因素都会影响企业的 经营结果。在操作过程中，我们也试图应用一些量化的办法进行结 果层面的评估，但遗憾的是，这些量化的评估方式只可以供借鉴， 而不能相对的起到“ 1 ＋ 1 ＝ 2” 的这样直观评估效果。我个人以为， 成果层面的评估除开讨论最多的前后测与对照组法外，也可以根据 通用的一些海内外进行的培训成本－收益剖析提供参考。 培训的投资回报（ ROI ）＝收益／培训的成本。计算前需要成 本和收益确实定，成本断定含直接费用（培训老师、交通费、资料 费、培训教室等）、间接费用（培训管理人员工资、培训治理费） 和正常管理用度（组织的总体支撑、高层管理时间（直接成本和间 接成本的 10 ％），受训者工资和福利（福利为工资的 25 ％））。培 训收益一般按照同行业顾客服务同类培训课程平均教养程度的均匀 投资回报率计算作为参考。 例如，一个公司的某项培训根据上面成本盘算总计为 19340.95 元，每个受训者的本钱为 115.12 元，培训收益为： 92836.56 元， 那么，投资回报率就为 92836.56 ÷ 19340.95 = 4.8 ，即每在方案 中投入 1 员就会带来大约 5 元的收入。 ? ? ? （二）使用柯氏评估模型的三大误区 1 、误区之一：柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在 前两个层次，即评估反应层和学习层 由于存在着执行难度的原因，大多数企业对柯氏评 估模型的使用，都只是进行到了反应层和学习层，很少 企业能够推进到行为层和效果层。也就是说，对于培训 后续效果的评估比较有限。尽管如此，吉姆 . 柯克帕特 里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估 方法，但目前包括财富 500 强在内的企业都没有将隐藏 在这一模型背后的真正功能发挥出来，即没有对培训的 效果层评估进行有益的尝试。 ? ? ? （二）使用柯氏评估模型的三大误区 2 、误区之二：柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项 目的评估有效 事实上，柯克帕特里克在其原著里指出，设计这个四 层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项 目。今天的培训更多的是基于战略开展的，是为满足企 业发展战略服务的，因此对企业的培训效果的评估也需 要与企业的发展战略紧密连在一起，而柯氏四层次评估 模型正是以此为出发点的。 ? ? ? ? （二）使用柯氏评估模型的三大误区 3 、误区之三：柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特 征以及绩效管理毫无关联 吉姆 . 柯克帕特里克指出，他通过把四层次评估模 型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一 系列的研究发现，把它们联系在一起可以增加四层次评