联想集团的渠道变革分析(PPT34页) .pptxVIP

联想1+12吗? 联想集团的渠道变革分析分析框架案例补充案例中所涉及概念原理案例问题个人总结案例补充 见证辉煌25年—联想集团大事记 联想的渠道变革历程1994—1997 代理分销阶段1998—2001 紧密分销阶段2002—2005 整合分销阶段2005至今 集成分销阶段 2006年，集成分销模式的升级版—渠道“深双化模式” 近年渠道新趋势：上网开店 Stage1:1994—1997年 代理分销阶段 这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在1994年，联想建起了中国PC业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放型、低功能的渠道关系，主要特点有： 1.简单的交易关系，没有太多的信息共享 2.对二级渠道基本没有太多管理 3.渠道作用只是简单的铺货和回款 4.对产品流向及消费者需求几乎没有了解Stage2:1998—2001年 紧密分销阶段 此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，建立了遍布全国的网络。 这一阶段最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 关键词：大联想理念；大联想渠道策略；大联想学院整合分销整合分销实质：直销+分销“左右互搏”困境整合分销模式也可以被看作为集成分销模式的雏形，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。 PK Stage4:2005年至今 集成分销阶段渠道变革背景 联想并购IBMPC业务，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合IBM的PC渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。联想，如同一个内忧外患的古代帝王：内有重臣谋政，诸侯作乱，外有异族犯边，狼烟四起。是先攘外还是先安内？ 在此形势之下，联想提出了集成分销的做法。 惠普与戴尔的反击之策 惠普：恋人反目，终成死仇 从亲密无间的“买惠普找联想，想都不用想”到刀兵相见的“连想，都不要想”！ 戴尔“不要中间商”广告 /v_show/id_XMTIwODM3MTI0.html/v_show/id_XMTIwODM3MTI0.html “邮件门”事件 戴尔的一位销售人员在给客户的电子邮件中，以避免“支持中国政府”为由，试图劝说IBM的原客户采购戴尔的产品。 “我只是从IBM未来的前景来看，并不是攻击竞争对手。大家都知道，联想是一家中国政府控制的企业，最近刚刚收购IBM的台式机和笔记本电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想IBM交易（认定这一交易不会威胁美国国家安全），但大家必须明白一点，人们为IBM产品所花的每一块美元，都将直接支持或资助中国政府。您好好考虑一下吧。” 联想的应对之策：集成分销 联想的业务体系一分为二，划分成客户营销模式（关系型）和产品营销模式（交易型），分别针对大客户市场和零售市场。营销模式 目标市场 渠道模式客户营销 大客户，比如政府，教育，金融，电信等行业客户 客户经理直销客户经理+代理商产品营销 零散采购的交易型客户，如家庭，中小企业等 传统的渠道售为主通过连锁零售商、分销商+零售商、分销商+经销商等 集成分销 “集成分销”的核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。 ——联想中国COO刘军 具体措施：“大联想”成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息，从而让联想可以轻松掌握全国准确的销售情况，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的“家长”。 2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式” 联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。 客户类型 营销模式个人、家庭和SB(小企业)客户 区域分销和零售渠道分销体系MB(中型企业)和中小型 政(府)教(育)客户着重建设商用行销渠道体系 大型企业和大客户 单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴 全球大客户 成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系 近年渠道新趋势：上网开店 PC销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了利用淘宝商城这个“第三方”的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。 不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台并非其超便携笔记本的唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、3C卖场等也将会在稍后进行铺货。 案例所涉及的概念原理渠道分销直销渠道（Marketing Channel)4p中