工程项目管理 施工管理 项目三：成本控制——模块二：安装工程项目施工成本控制的主要工作——学习单元二：安装工程项目施工成本分析.pptVIP

项目三：成本控制模块二：安装工程项目施工成本控制的主要工作 学习单元二：安装工程项目施工成本分析 一、安装工程项目施工成本状况分析 （一）分析的指标 1．工期和进度的分析指标 时间消耗程度=已用工期／计划总工期×100% 工程完成程度 =已完成工程量／计划总工程量×100% 或 =已完成工程价格／工程计划总价格×100% 或 =已投人人工工时／计划使用总工时×100% 2．效率比；这仅对已完成的工程的各个成本项目 机械生产效率=实际台班数／计划台班数 劳动效率 =实际使用人工工时／计划使用人工工时 与它相似，还有材料消耗的比较及各项费用消耗的比较。 3．成本分析指标。对已完成的工程： 成本偏差=实际成本-计划成本 成本偏差率 =（实际成本-计划成本）／计划成本×100% 利润=已完工程价格-实际成本 4．因素差异分析法 对一些分项工程的费用，用因素差异分析的方法不仅可以确定实际和计划的差异，而且可确定差异影响因素以及它们各自的影响份额。 例题：用因素差异分析法进行分析。原计划安装30000m2模板，预计劳动效率为0.8工时/m2，工时单价为20元；最后实际工作量为32000m2，实际劳动生产率为0.7工时／m2，工时单价25元/m2． （二）分析报告 不同层次的管理人员需要不同的成本信息及分析报告，在一个项目中它们可以自由设计。对工程小组组长、领班，要提供成本的结构，各分部工程的成本（消耗）值，成本的正负偏差，可能的措施和趋向分析；对项目经理要提供比较粗的信息，主要包括控制的结果，项目的总成本现状，主要的节约和超支的成本项目和分析。成本报告通常包括报表、文字说明和图。 工程案例 二、成本状况评价 1．实际和计划成本模型对比。 (1)如果在图上计划和实际两曲线完全吻合，或基本吻合，如实际成本曲线在香蕉图范围内（见下图），也不能说明项目实施没有问题。 (2)如果在图上计划和实际曲线完全不吻合，偏差较大，也不能说存在很大的问题。 (3)在实际工程中，将实际成本核算到工程活动上是比较困难的，也常常是不及时的。 (4)有时计划成本分解时常常比较随意，项目成本模型所采用的平均分配方法与实际的成本使用差距太大，致使项目的计划成本模型本身的科学性不大。 为了克服成本模型的局限性，考虑到实际存在的各种因素对成奉的影响，必须对之加以改进，引入“实际工程价值曲线”。 实际工程价值即按照计划中预算的标准来衡量的实际已完成工程的价值，即在前锋期将实际工程进度折算为与计划成本一致的度量单位。 计算公式为： 实际工程价值=实际完成工作量×预算价格 其中：实际完成工作量包括在前锋期已经完成的活动的工作量，以及开始但未完成的部分活动所折算的工作量。 在项目的成本模型图中将过去每个控制期末的实际工程价值相连而成的曲线即为“实际工程价值曲线”。 2．效率的比较分析 对工程成本的评价，效率指标比较准确和明确，无论对一个分项工程或整个工程都可以使用。由于它是以实际工作量为基础，所以比较的尺度是统一的。 当机械生产效率小于1时，说明实际台班数比计划少了，节约了。 当劳动效率小于1时，说明实际人工消耗少了。 同样可以比较材料的消耗。 3. 成本要素此较分项 对各个成本要素、分部工程成本、总工程成本的比较分析时都可以采用偏差值和偏差率指标。它们比较好地直观地反映偏差的程度，这样在工程中，管理者一直能把握每盘个费用项目，每一分项工程以及总工程的成本状况、总利润状况以及各子项的贡献。 三、成本超支的原因分析 1．原成本计划数据不准确，估价错误，预算太低，不适当地采用低价策略；承包商（或分包商）报价超出预期的最高价； 2．外部原因：上级、业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等； 3．工程范围的增加，设计的修改，功能和建设标准提高，工作量大幅度增加。 4．实施管理中的问题： 不适当的控制程序，费用控制存在问题，许多预算外开支，被罚款； 成本责任不明，实施者对成本没有承担义务，缺少成本（投资）方面限额的概念，同时又没有节约成本的奖励措施； 劳动效率低，工人频繁地调动，施工组织混乱； 采购劣质材料，工人培训不充分，材料消耗增加，浪费严重，发生事故，返工，周转资金占用量大，财务成本高； 合同不利，在合同执行中存在缺陷，承包商(分包商、供应商)的赔偿要求。 四、降低成本的措施 1．寻找新的、更好、更省的、效率更高的技求方案，采用符舍规范而成本较低的原材料。 2．购买部分产品，而不是采用完全由己生产的产品。 3．重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要时间。 4．改变实施过程，在符合工程（或合同）要求的前提下改变工程质量标准。 5．删去工作包，减少工作量、作业范围或要求。这会损害工程的最终功能，释低质量。