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PAGE2 / NUMPAGES2 20xx年度总结报告 20xx年度总结报告 20xx年度品保总结报告 20xx年莱恩乐公司质量管理强化基础建设的一年。这一年来，公司在公司领导的大力扶持和全体品保人员的共同努力下，重点从品质团体的建设，产品过程的监控，品质体系的改进等几个方面入手，推行和改进品质管理体系的运行。 一、部门管理上运用系统化、标准化的思想规范了品保部工作流程： 今年品保部业务和人员状况是:品管部人力少：从原有2人，3人，增至现在的4人。控制范围广：包括了进料、制程（装配与针车）、成品出货验货、工程样品，还包括品质管理体系建设、5S管理，验厂文件等工作；加之公司在今年加强了品保队伍的建设，品保部同时也加强了品质控制的力度和深度，工作量也随着增大。在此种情况下必须加强部门管理，必须使品质管理系统化、标准化。 1.对品保部各个控制作业和产品标准用文件的方式予以标准化，让各检验人员严格按文件作业，规范操作。针对原来的进料和出货检验方法和判定标准大多掌握在技术员手上，检验员检验时要经常去问的情况，亲自查找产品标准并亲自参与功能测试，并将其形成标准文件。二、严格质量控制，完善控制流程和检测手段：1.进料品质控制： 1.完善《IQC进料检验标准》文件，规范了进料检验作业流程和检验标准。2.严格进料检验，全年共检验物料1680批，发现560批不合格。2.成品质量控制： 1.拟制了《成品检验作业规范》、《成品检验项目和判定标准》文件，规范了成品检验作业和检验标准。2.加强了制程质量控制，反馈制程（品质异常单）提供给生产部加强制程质量的统计分析。并针对QC检验到不合格项要求生产部改善。品保部20xx年质量工作需改进的问题1.品保人员的专业水平有待提高 由于公司规模和人员限制，质量管理人员QA（质量保证）和QC（质量控制）上并无区分，QA和QC同人担当，所以要求品保人员既要熟悉原物料与产品，又要熟悉质量控制程序也就是要兼备制定者和执行者双重角色，这对品保管理人员的专业水平提出较高的要求。2.建立质量考核制度 目前未有相关质量考核制度，对质量问题难以收到有效的处理，质量管理难以形成一个循环式的上升，质量合格得到奖励大于因计件赶货得到报酬多时，质量考核才会深入员工意识当中。3.建立供应商质量体系考核制度 目前程序中没有建立对供应商质量体系考核制度和执行方案，对供应商生产工艺，质量体系未进行全面系统的考核。多批次进料发生不良品，相同品质问题未得到供应商彻底改善，以此造成公司生产成本的增加和生产员工品质意识的麻木。供应商方面未对品质问题的重视与改善，是公司品质管理面临的主要问题点。4.全员参与质量管理 质量管理是全员参与的一个过程，但是目前基层员工对于质量管理的理念并不熟悉。品质问题要与员工考核挂钩，品质问题要与各部门负责人考核挂钩，在制造产品的源头未能控制品质。检查只是手段与目的，生产流程与工艺确保正确合理才是品质控制主要关键点。5.共享信息 产品生产中存在很多共通性，总结以往的生产经验和质量问题，可以为后续生产和质量提供借鉴，避免同类型问题的反复发生。在改善同类型品质问题，执行力不强是品质失败关键。未能解决问题而生产，是品保人员心中痛苦之处，监督者和执行者双重角色常常混淆不清，品质的标准没有推广深入到全员观念当中。 20xx年品保部工作规划 莱恩乐公司突破发展和走向规范化，制度化管理发展之际，面对新产品的不断出现，市场的变化，品保工作任重而道远。 1.在新的一年里必须加强部门管理，使品质管理达到系统化，标准化，品保部按照公司目标，将品保工作向各部门深入开展，提升品保人员素质，即时跟进新产品，新标准，做好20xx年的品质管控，确保公司产品的品质能满中客户的需要。2.在品质控制上加强对产品的检验手段，专案和方法的分析研究，必要时增加品质工程师协助品质系统控制品质，并加强品质目标的统计和品质异常的跟踪。 3.加强技能知识学习，学习测试和品质检查方面的知识，以便生产能力扩大在部门人力紧张时，检验人员综合品质监控能力，确保部门目标任务的完成。 4.针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确，及时”的检测资料，同时加强各生产部门的沟通协调，各部门协调一致是实现公司目标的基础条件，如果各部门单打独斗，各自为政将直接影响公司的利益，严重阻碍公司的发展.由于品保部的工作业绩与其他部门的支持密不可分，所以与生产运作各部门之间的通力合作显得至关重要。品保部在全过程品质管制的过程中，将通过积极的协调与沟通与各部门达成共识，并主动配合采购，生产等生产运作部门解决问题，提出过程优化建议。新的一年，充满着期望与挑战，品保部能否在新的起点上有所作为取决于公司领导是否有坚强的 信心