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陈春花：“解决当下组织最重要的 问题” 2016-06-22 09:05 收藏 202 评论 3 6 月 15 日下午，在正和岛2016 岛邻大会“解决当下组织最重要的 问题”专场论坛上，著名管理学者陈春花用了整整两个小时，与百余 位岛亲展开了一场全方位的闭门对答。 在这个特别不确定的年代，陈春花老师指出企业家需要更加重视 激活个体价值，培养千军万马上战场。当下，中国企业面对的市场环 境太复杂，变化特别快，面对管理运 的难题，首先要跳出自我框架， 回归到商业基本面去思考。 一、中国领先企业的管理之道：中国理念，西方标准 问：作为互联网金融企业，一方面是互联网企业，需要快；另一方 面是金融企业，需要管控风险，得稳。二者的矛盾性怎么靠企业文化 统一起来？ 陈春花：这是一个非常好的问题，不光是互联网企业，很多传统企 业甚至所有企业都会遇到企业文化的问题。在管理研究中一直以来有 两个重要的话题：如何让组织保持活力应对变化；公司健康运 地核心 是做好风控。 从解决问题的角度讲，通过激活组织内的个体面对变化，领导者 要花工夫做四件事： 1、根据变化去打破组织结构。如果结构固定容易僵化形成官僚， 个体很难被激活。 2、主动引导组织发生流动。老板其实很怕人员流失，但面对时代 变化，你不让动，员工自己会动，如果是组织内的系统流动，员工可以 尝试新东西，老板就不会太被动。 3、引领企业文化。有人说员工几十年不走，是不是这个公司就好 了？我没有完全同意。在管理学中有话，员工因为舒服留在组织里，那 组织竞争力无疑在下降。打破内部平衡时，价值观明确在很大程度上 保障了组织的健康运 ，同时保持开放，不断吸收接纳内外的包容合 作。 4、做好风控，或者说避免组织受到致命伤害。我建议，公司里应 该有一组人不跟绩效挂钩，他们跟安全风险挂钩，这需要早期的设计 和投入。 很多企业做不好风控的原因是信息封闭，所以要建有非常好的信 息系统，信息系统确保让大家有共同的工作习惯，让行为痕迹可追溯， 实现开放性地协作。 此外，风控的标准体系需要设定。举个例子，回到新希望六和，我 与行业内全球领先的公司进行大量交流，没有一个人跟我谈，“谷物 卖多少钱，玉米卖多少钱，谈的是自己拥有最好的风控体系，合作的安 全性有保障。”要把风控体系变成公司的业务构成要素，而不是职能 要素。只有大家在一个共同可预期的平台上，合作伙伴才会更多。最 后,领导者要旗帜鲜明，减少例外。 问：2003 年从美国回来，我一直做支付，相对美国更开放、透明， 基于信任和自律的结合。我尝试在中国去落地，但效果差很远，是应 该坚持还是妥协，希望您给一些建议。 陈春花：为什么在美国可以推行？西方的环境，你面对的更多是 职业人，有好的职业习惯，以及职业道德的训练与契约约束。对比回 到国内，你可能面对的多数是社会人，这是最大的区别。前者对职业 的道德操守、基本规范是有训练的，管理者可以按照理想状态去落地。 我个人认为，国内企业在一块领域有所缺失，就是职业培训。所 以，要按照社会人的逻辑去把握。尤其当下，中国企业面对的市场环 境要复杂得多，发展速度又非常之快，这些都是西方企业所没有经历 过的。 我的建议是，要坚持。我曾经研究过中国先锋企业的成长，寻找 他们之所以能够领先的原因，结果发现：这些行业领先的企业，在管理 方法上不约而同地具有相同特点—— 中国理念，西方标准。他们遵循 这套逻辑思维，坚持背后是清楚地认知，再设计到企业的标准和法则， 完善和达到各种组织“标准”。华为就是中西管理融合的典型案例。 而对你最大的挑战是“ 中国理念”怎么用？在人力资源管理中核心 是以人为本。现在遇到的难题是人变了，注重以人为本，但似乎对人 越好，结果却并不好呢？“好人反而不得好报”。所以“以人为本”改为“以 能力为本”才更实用。 比如“ 岗位”这个概念，在社会人的背景下，出发点不是以岗位为 本出发，要以责任出发。因为员工到岗位时，很少关心责任，更多地是 关心岗位所带来的权力。所以，要跟大家谈责任，而不是谈权力，关注 的点转向价值贡献。 可以预见，在未来，越来越多的中国企业会将中国式管理与西方 管理进一步融会贯通。那么，他