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精品文档 你我共享 成本与全面预算管理一体化 可以肯定的是，最近十年房地产行业及房地产企业在管理技术及管理水平上有长足的进步， 地产企业对于管理的认识及依赖程度也空前的增强； 同时我们完全可以预见到， 未来房地产企业不可避免的要受宏观政策层面周期性的调控， 房地产行业日渐成熟， 具备良好资金实力及品牌影响力的企业将占据更大的市场份额，原来靠对土地这个核心资源投机与博弈而获取暴利的爆炸式增长模式几乎不 复存在。 那么一个日趋成熟同时又夹杂着国家宏观调控魔手的行业将给这个行业的管理者带来怎样的警醒呢？ 三仁咨询在给地产企业客户提供有关战略、 组织管控、流程管理、薪酬绩效及相关专业专项咨询过程中， 我们发现地产企业在管理的需求上开始不单单关注某个方面管理技术的优秀， 而是更加希望整个组织能力的改善， 希望整个组织更有活力，能够为企业的整体目标有效协作， 最终达成卓越的业绩， 那么这个趋势给我们带来怎样的应对思路呢？ 在一个全面预算咨询项目的案例中， 我们似乎发现了点儿什么， 我们把这个故事表述出来，逐步形成我们的初步结论。 企业是一个区域性的中小型民营地产企业，在成长的过程中从单项目到多项目，从粗放到初步规范， 从以人定则到初步的以则定人， 与大部分的民营地产企业的成长过程不无雷同， 逐渐成为当地较大的一家地产公司。 近两年老板对于管理的认同日渐加强， 开始与咨询公司、 软件公司进行了大量的合作， 希望解决粗放式增长后所遇到的一系列问题。 2012 年 7 月份我们开始介入 J 企业的全面预算管理咨询，在当前的地产企 业中，普遍存在一个不成文的共识“地产企业搞什么全面预算？”，甚至一些财 务总监也认为地产企业的全面预算管理是没有价值的， 项目预算才是地产企业的 预算管理。幸运的是 J 企业的财务总监、老板没有受这样思想的“毒害”，我们 有幸展开前文提到的问题进行深入解析。 AAAAAA 精品文档 你我共享 全面预算的体系设计、 流程制定及规则设置我就不再赘述， 这个客户我们进行了教练式辅导， 与传统咨询不同， 我们除了要设计出来规则， 还要让这样的规则在企业运转起来。那么在 2013 年度预算的编制过程中，很快一些问题就开始暴露出来了，我们原来策划好的战略输出迟迟没有按时出来， 我们建议的年度经营目标及经营测算因为运营管理部管理人员的变动迟迟没有出来， 我们希望看到的各职能部门在预算编制过程中对组织能力建设策略与预算编制的协作基本没 有出现。 用财务总监的话说， 这样的预算编制基本是一次现金流预测， 已经失去了全面预算的本质精神。 同时他也清晰的认识到全面预算的价值， “终于有个工具让各个部门真正的协作起来，制订比较合理的经营计划了！” 其实目前只暴露了整个管理体系一部分的问题， 按这样的组织协作现状， 真正的问题在预算体系执行的时候还会涉及到与目标成本体系的衔接问题， 预算控制与成本体系控制口径与规则统一的问题。 那么如何来破解已经出现的难题， 同时规避未来管控风险呢？我们对出现这样的情况可以作出如下两个辩证而又客观的结论： 1、 即使没有其他体系的配合，全面预算这个工具运转起来是没有问题的； 2、 如果要发挥全面预算真正的威力，我们要构思一个让企业整体管理体系协作配合的体系 那么如何构建这么一个体系呢？我们经过反思， 认为有两个观点是值得深入去探讨的： 1、 战略与全面预算体系的需要有机运转，全面预算作为最大的管理齿轮，战略与运营需要作为关键副轮加入同转； 2、 全面预算体系与成本管理体系的一体运转需要形成，成本管理体系的齿轮也要加入同转。 AAAAAA 精品文档 你我共享 第一个观点在我们全面预算体系中其实已经作了整体策划， 唯一需要加强的是企业的执行力与我们的辅导技巧， 本文不再重述， 我们重点对于房地产企业特点鲜明的全面预算体系与成本管理体系一体化管理问题进行深入剖析， 试图形成一个好的管控模型。 对于房地产企业全面预算管理体系， “预”主要体现在经营目标测算与预算编制，“控”主要通过成本管理体系来实现，从这个层面来看，地产企业全面预算体系与成本管理体系一体化管理的重点就是解决“预”和“控”的一体化。 在“预”的阶段，全面预算在体系构建上与企业的性质与管理要求相关，一 般来说全面预算会最终反映成三个财务报表 （资产负债表、现金流量表、利润表），中小规模的地产企业往往从关注现金流量及利润开始， 在达到一定规模后开始关注资产负债表。三大报表之上是基于股东价值的杜邦模型及财务指标分析体系，三大报表之下是基于业务内容数据化反映的种种信息模块。 资金收支预算是通过切片的形式把下个预算年度各项目现金的收支情况进行汇总平衡，其中资金支出预算是涉及土地及拆迁、前期、设计、工程、营销、还款等，资金回笼预算则主要是销售、租赁、融资及其他收入