成本控制案例—沃尔玛是如何实现天天低价.docxVIP

现在全球都在研究沃尔玛是如何成为世界 500 强第一位的，有人认为是沃 尔玛的竞争力是天天低价，有人认为是物流配送，有人认为是增值服务。那么， 沃尔玛是如何实现天天低价？ 一、 天天低价源于成本控制 零售企业的竞争力应该包括三个层次： 竞争的资源、竞争的能力和竞争的优 势。提升零售企业竞争力也要从这三个层次入手， 这三个层次每一个层次都是不 可缺少的。 一是表现层， 即竞争优势， 它是企业竞争能力的外在表现。 其要素都是顾客 可以直接感知的，如产品质量、服务实现诺言、价格诚实、沟通守信、分销便利 和环境舒适等。 二是中间层， 即竞争能力， 它是竞争优势形成的内在原因。 包括业态创新能 力、店铺扩张能力、营销管理能力、成本控制能力和财务运作能力等方面。 三是核心层，即竞争资源，它是竞争能力形成的关键因素。 包括企业的人员、 设备和企业所拥有的业务流程、制度和文化。 沃尔玛成功的原因是什么？就此问题， 一些国外专家研究得出的结果是， 沃 尔玛的竞争优势就在于价格的优势，天天低价，不过，天天低价是价钱属性，不 是产品、不是服务、不是环境，而是价格。 在沃尔玛有五项竞争能力， 最为核心的是 成本控制 能力，其他的业态创新能 力、快速扩张能力、 财务运作能力和营销管理能力， 都是围绕着成本控制能力来 运行的，这五个能力最终都在不同的方面节省了沃尔玛的整个运营成本， 都是为 运营成本服务的，为竞争优势服务的。 在业态创新上， 创新的都是围绕着低成本运营的这些业态进行组合的。 比如 说营销管理， 在营销管理当中， 通过天天低价这个稳定的促销手段， 大大降低了 促销的费用，同时增加了单位成本和每个员工销售额的增加， 就是单位成本下降 了。 二、 成本控制源于竞争资源 沃尔玛的成本控制能力最终来源于什么？应该来源于竞争资源， 也就是说企 业资源是围绕着控制成本进行运行的。 同时，沃尔玛的低成本的业务流程是非常重要的。 另外，沃尔玛有两种设备 来保证成本控制， 一个设备是配送中心， 还有一个是信息系统。 另一方面就是沃 尔玛自身的制度和独特性的问题。 有人问过沃尔玛全球总裁李斯阁， 沃尔玛成功的因素是什么？他自己的认识 是什么？李斯阁给出这样一个回答， 成功的因素在于配送中心、 信息系统和企业 文化。 沃尔玛低成本业务流程都是围绕低成本运行形成一个业务流程， 比如说低成 本采购、批量采购、集中订货，这使它的成本大大下降了。 由于采购价格降低以后， 又有自己的配送系统， 所以低成本对店铺进行配送， 由于这种配送就使它形成了天天的低价格销售， 由于实现了天天低价格的销售使 它的销售量大大增加， 销售量增加使得采购量增加， 采购量的增加又回到低成本 采购上，形成了业务流程低成本运行。 沃尔玛的配送中心在全球建立了 62 个，为 450 多家店铺进行配送， 配送半 径最远为 500 公里。 沃尔玛大约 80 个店铺需要建立一个配送中心， 10 万平方米的店铺面积一般 有 1 万平方米左右的配送中心，配送中心有 6 个，比如有服装的配送中心、进 口商品的配送中心、退货的配送中心等。 在中国，沃尔玛的物质设备就是信息系统。 沃尔玛的信息系统建设累计已经 达到 7 亿美元了，很多扫描系统都是在全球零售业最早开始用的， 不断进行信息 系统的开发和建设， 使沃尔玛总部在一个小时之内可以对全球的店铺库存和销售 情况盘点一下， 可以及时了解到销售情况， 也可以使得厂商了解自己的产品卖得 如何，使商场和厂家的库存大大降低， 利润增加， 这两种物质设备都是围绕着成 本控制进行的。 三、 制度文化的核心是控制成本 沃尔玛是有独特的组织制度和文化的， 不过这些制度和文化本质上是为 控制 成本服务的。沃尔玛的员工对顾客提倡的是忠于顾客。 忠于顾客的内涵就是提供 有价值的商品给顾客，忠于顾客的外延就是实行天天低价， 为顾客节省每一分钱。 这不仅仅是制度，而已经成为了沃尔玛的文化。 沃尔玛在企业和员工间建立了伙伴关系。每一位员工都是沃尔玛的合伙人，是伙 伴关系的外延， 与员工共同分享， 每个员工在退休的时候、 离开沃尔玛的时候会分享一部分 利润分成，另外，也可以以比较低的价格买沃尔玛的股份。 沁园春·雪 北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失滔滔。 山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试 比高。 须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。惜秦皇汉武， 略输文采； 唐宗宋祖， 稍逊风骚。 一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射 大雕。 俱往矣， 数风流人物， 还看今朝。 克 出师表 两汉：诸葛亮 先帝创业未半而中道崩殂， 今天下三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报