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新时期报业集团组织结构创新模式调查分析 高效的组织结构是传媒企业实现经营战略的重要工具，是媒体获取和维系核心竞争力的先决条件。美国学者钱德勒提出“结构跟随战略”理论，认为当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织形式来适应企业战略的需要。 自 1996 年广州日报报业集团诞生以来， 我国已经组建了 49 家报业集团， 随着文化体制 改革的深入， 尤其是新闻出版总署的政策推动， 近年来报业集团的跨媒体、 跨行业、 跨区域、 跨所有制发展取得了实质性进展， 开始了向综合型传媒集团的战略转型， 报业集团的发展再 次面临着一个新的突破关口。各地报业集团除了少数是由“报社 +报社”合并而成的以外， 大多是在政府主导下辅以市场手段， 以党报为龙头加上若干子报、 期刊以及各类多种经营公 司的模式结合而成的报业联合体， 这种组织方式对治理报业散滥差、 提高市场集中度， 加强 对新闻宣传的控制与管理等起到了重要作用。 但随着市场环境特别是报业发展战略的变化，这种“主报 +子报”的组织形式的弊端也 越来越突出，比如产权不明晰、内部治理结构不完善； “集而不团”，资源整合不够，没有 产生预期的协同效应；不利于报业的“四跨”发展。因此，创新组织结构对于报业集团实现 战略目标、保障其高效运作并提高市场竞争力有着十分重要的意义。 在报业集团战略转型的过程中， 需要探索与战略目标相匹配的组织结构形式。 当前， 报 业集团整体及其所属媒体的转企改制取得重要突破， 许多集团都把党报从集团分离， 使之以 事业部的形态与集团下属子公司等并列， 实现了从报办集团到集团办报的转变； 同时成立集 团公司， 比如事业性质的南方报业传媒集团组建南方报业传媒集团公司， 企业化运作， 设立 董事会及经理班子。还有天津日报传媒集团有限公司、新晚报传媒集团有限公司等的成立， 这些都为报业集团建立党委领导与法人治理相结合的领导体制奠定了基础。 与此同时， 报业集团不是报纸等许多媒体的“混搭” ，从分散经营到形成合力是组织变革的必然要求。比如南方报业正在实施从“多品牌战略”到“媒体聚合战略”的转变，进一 步强化集团的战略管理和调控能力， 以形成协同效应与核心竞争力。 总体而言， 报业集团组织结构的创新还在探索之中，新一轮的组织变革大致有以下几种模式： 主报支撑型报业集团组织结构的创新 主报支撑型报业集团就是党报不仅是集团的旗舰和龙头， 而且是集团的经济支柱， 各子报刊的发展相对较弱， 需要党报的带动与扶持。 党报在集团的资源整合中有着特殊的地位和 作用，即以党报为中心优化配置各种资源， 如整合新闻采编队伍， 形成统一的新闻公共稿库，推进报网融合以形成宣传合力等。 这种类型的报业集团的组织结构的创新具体来说又可分为 两种情况： 一是整个报业集团被视为一个整体， 以主报（党报） 为核心整合配置各个媒体资源推动 产业化经营， 整体上形成以内容经营和产业经营为主体的组织架构， 实施集团战略管控模式。 具体做法是打破各个报刊的界限， 从集团层面整合采编资源和经营资源。 整合强调集团的主 体地位， 强调主报的主导作用， 强调主业的规模意识。 这种模式的缺点是各子报的自主经营 受到限制， 也不利于开展以资本为纽带的多元化经营。 比如天津日报传媒集团以 《天津日报》 的两分开为基础整合资源， 提高媒体管控效率。 从集团层面将 《天津日报》 、《每日新报》 、《城市快报》 3 家报纸体育部和球迷报的宣传资源及采编队伍整合为集团体育新闻中心，将 4 家报纸的摄影记者整合成集团的视觉新闻中心， 成立津报体育文化产业发展有限公司作为体育新闻中心的经营部门， 实行企业化管理。 体育、视觉两个新闻中心的组建从结构上打破了原有以报纸为单位的条块结构，结束了各报体育、摄影报道各自为政、单打独斗的局面， 形成了以内容经营和产业经营为主体的“扁平事业部”模式。 集团整体转企改制， 成立天津日报集团传媒有限公司， 整合经营资源， 将所属非时政类报刊的所有权、经营权及广告、发 行、印刷等经营性业务和资产剥离出来，整建制地进入企业集团。 二是以各媒体包括党报的相对独立性为前提， 从决策、 管理、运营三个层面完善集团组 织架构，实现从“主报 +子报”的行政管理向战略引导下的集团化管理的转变。比如宁波日 报报业集团提出以经济责任制为基础的治理结构，按照“成本核算，预算管理，基数承包， 超额分成” 的基本原则实行两级管理。 集团决策层包括集团党委和公司董事会， 集团实行党 委领导下的社长负责制， 集团成立宁波日报报业集团有限公司， 实行国有资产授权经营。 集 团党委会与集团公司董事会合一， 通过采取一系列措施， 强化了四大主体地位——领导决策 主体、 人事管理主体、 资产管理主体和投资发展主体。 集团在决