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4、如何评估直线经理的能力？怎样培养直线经理？ 第一个问题：评估直线经理的能力 在现有人力资源管理体制下，评价一名直线经理的能力主要 是从两个方面：一是该直线经理所领导的部门（单位）绩效情况， 一般认为部门（单位）绩效较好的直线经理能力强、水平高，反 之，则能力弱、水平低，而部门（单位）绩效主要是通过 KPI 指标来衡量的，简言之，部门（单位）绩效 KPI 指标完成好的部 门直线经理能力强，反之，则能力弱，部门（单位）绩效 KPI 指标是通过定量的方式来评价直线经理的；二是该直线经理本身 的组织管理能力、沟通协调能力、创新思维能力，以及通过该直 线经理日常的为人处事反应出的人格修养和德行操守，这个一般 是通过 360 度测评反应出来的，这是定性的指标。一般来讲， 通过定量的和定性的两类指标，可以反应出一名直线经理的能 力，而现有的人力资源管理体制下，我们也是按照这个方法来操 作的。 全业务场景下，组织内部资源紧缺，外部市场竞争加剧，对 直线经理人提出了更高的要求，要全面评价直线经理的能力就要 明确直线经理的工作要求是什么？马总《在湖北公司 2011 年人 力资源工作会上的讲话要点》中对公司直线经理人提四点要求： 直线经理要对本单位的人员有效使用负责；直线经理要对本单位 的员工绩效管理负责；直线经理要对员工的能力提升负责；直线 经理要加强与员工的沟通。 1 按照马总的“四点要求”，直线经理人除了对员工绩效和部 门绩效负责，最重要的工作职责是关注和帮助员工成长。 我们知道，公司人才梯队的培养，其实最终的选择权并不在 公司人力资源部，而是在各部门（单位）的负责人手里。我们经 常说，真正的人力资源经理并不是人力资源部经理，而是各部门 （单位）负责人，也就是直线经理人。对于规范的人力资源体系， 人才的选、育、用、留主要权力在部门经理，他们才是主要的人 才培养者。人才往往因为公司而来，却往往因为上司而离开，所 以，要形成良性的人才梯队，一定要对部门经理实行人才梯队的 培养计划和考核，要将他们能否为公司培养人才作为提升或降职 的重要衡量指标。所以，我们评价直线经理的标准也应该相应转 变，除了传统的“定量”和“定性”的评价之外，还应该增加第 三个维度：员工成长情况评价。 评价一个部门（单位）员工成长情况应从三个层面：一是后 备梯队人才的选拨。后备梯队人才一般都是部门（单位）拔尖的 骨干人才，是公司的中流砥柱，也是公司保持核心竞争力的关键 所在，所以对后备梯队人才应设置流失率指标，直线经理要对后 备梯队人才的流失承担主要责任，并实行当年绩效考核一票否 决；二是核心骨干人才的培养，核心骨干人才往往是部门（单位） 的中坚力量，是承担部门（单位）日常事务的主要载体，也是确 保部门（单位）绩效顺利完成的重要力量，对核心骨干人才应实 行流失率和绩效情况双重考核，即直线经理对核心骨干人才的流 2 失情况和他们的绩效情况负责（如核心骨干人才的年度绩效考核 得分为 A 的不能少于某个比例）；三是普通员工能力提升，虽然 我们期望组织中所有的员工都是精干高效的，都是能力强、素质 高的，但是，现实工作中，无论怎样的组织，总存在能力稍弱的 员工，这部分员工是需要“革命”的对象，但从现实出发，作为 直线经理应该帮助这部分员工快速成长，尽量胜任工作要求，对 于能力较弱的员工应该在部分单位开展“末位淘汰”试点，通过 考核和培训优化组织结构，对直线经理的考核应设置普通员工最 高占比，超过最高占比应予以扣分。 第二个问题：直线经理的培养 电信企业直线经理的选拨不外乎三种方式：一是组织内部提 拔，通常是通过竞聘上岗或者组织聘任等方式，在组织内部选拨 优秀的员工担任直线经理；二是内部调整的方式，如原来是其他 部门或单位的直线经理，经过竞聘上岗或者组织聘任等方式，调 整到其他部门（单位）担任直线经理；三是通过招聘优秀的社会 人才，担任部门（单位）直线经理。这里我们探讨的主要是第一 种方式产生的直线经理的培养问题，即如何从一名优秀员工成长 为直线经理？ 从某种意义上来讲，从优秀员工成长为直线经理是一次蜕 变，是员工职业生涯中质的飞跃，因为，这意味着员工将从以前 的对工作（事）负责转变为对工作（事）和对员工（人）都要负 3 责