绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则.docx

绿地集团房地产项目利润考核办法实施细则 为进一步引导和促进集团下属各房地产事业部（公司）开发建设向质量效益转型发展，增强集团房地产主业盈利能力，现根据集团总裁室指示和要求，结合集团年度经营管理考核办法相关规定，制定本细则。 一、利润考核适用项目范围 考核适用范围：绿地控股集团下属各房地产事业部（含绿地香港、海外公司）的 2014年1月1日以后竣工且能实现利润结转的项目。 二、项目利润考核管理流程 集团总体按照“整体筹划、上下联审”、“年度结算、两步结转”、“本费分列、重在控制 ”的原则全面推进实施房地产项目利润考核管理。 2.1项目整体利润指标审批管理 经集团董事会批准的项目可行性研究报告至新项目获取后，事业部合约部 应牵头按照 “整体筹划、上下联审 ”的立项成本管控原则进行项目整体利润指 标测算管理，三个月内应组织完成项目整体开发运营计划表的编制（详见附表 1），及一并上报项目整体利润指标审批表（附表 2-1），报集团投资发展部、技 发部、营销部、工程合约部、财务部及战略管理部等联合会审，及经集团总裁 室批准后将确定为项目整体利润考核指标。 对于 2012年以前获取的项目 ,由事业部依据市场发展编制上报项目开发总 成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集团投资发展部、技发部、营销 部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为考核指标。 2012年（含）以后获取的项目，由事业部依据集团董事会通过的项目可行 性研究报告，编制上报开发总成本、销售收入及自持资产、利润等测算，报集 团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经 集团批准后确定为考核指标。 1 事业部项目利润测算时，应同口径与购地投资测算，包括三项费用设定比 例、资产估值计算、土地分摊约定等原则。 由于市场环境、政策等重大变化造成项目整体利润预期实现影响的，事业 部应及时专题报集团相关部门核实，并报集团总裁室批准，调整详见附表 2-2。 事业部需按照项目开发实现利润结转年度和产品分期业态两个维度认真编制项目整体开发运营计划，且应于本通知下发后一个月内上报集团相关部门审批；每年度末项目利润结转报告如有变化调整时应同步提报。 2.2项目年度利润目标管理 事业部应按照 “年度结算、两步结转 ”的原则实施项目年度利润目标管理。 每年初，事业部应根据批准的项目整体开发运营计划及自身持续发展需要，将项目整体利润指标分解至项目开发建设的分期竣工备案时点，并与年度全面预 算一起填报项目年度利润考核目标审批表（详见附表 2-3），报集团投资发展部、技发部、营销部、工程合约部、财务部等相关部门审核，及经集团批准后确定为年度利润考核目标。 年度项目利润结转按当年度实现结转时点考核，为最大程度保证竣工备案 时点与财务年度结转时点的一致性，上半年竣工备案且能实现结转的项目应于 每年的 7月底前上报项目年度利润结转报告审批表（详见附表 2-4），时点截止 为6月30日；下半年竣工备案且能实现结转的项目应于项目竣工备案后一个月内上报年度利润结转报告，以及时达到集团利润核查的要求，事业部各项目年度利润总额必须确保达到集团每年下发的事业部（公司）年度经营利润指标要求。 项目结转根据是否完成合同结算分为预结转和正式结转。预结转成本由项目结转涉及的所有合同及非合同结算或预计结算成本组成；正式结转成本指由 结转项目涉及的所有合同及非合同的结算成本；预结转的可结转销售收入按照 提报时点结转核定，至年末财务结转时由财务部自行对应调整。 2.3项目利润核算范围界定及控制 2 为有利于项目利润的市场水平比较，房地产利润考核按照 “本费分列 ”原则实施项目毛利核算考核，即结转成本均指项目开发总成本，包含土地成本、前期工程成本、建筑安装工程成本、基础设施成本、公共配套设施成本、开发间接成本六项费用，营销费用、管理费用、财务费用三项费用及税金将单列以提供评价分析。 为充分体现项目利润考核 “重在控制 ”的原则，事业部提交项目年度利润 结转报告的同时，应根据批准的项目整体开发运营计划做出阶段性总结和分析， 如需对后期项目整体开发运营计划调整的应一并上报，原则上利润指标不低于 批准的项目整体利润指标，集团利润考核流程将纳入集团办公 OA信息系统，以 提高管理效率。 三、集团总部部门管理职责 3.1投资发展部 根据拿地前后报集团总裁室投资测算分析，审核事业部上报盈利目标与拿 地前竞价报告的一致性，并在审批表中提示重大偏差；审核方案中与土地出让 条件中的符合性；审核开发成本中土地成本的准确性等。 3.2技发部 负责审核各阶段方案的合理性（包括拿地阶段强排方案）；审核各阶段项目 的建筑面积（包括地上、地下面积）、建筑占地面积、机动车位（含地上、地下）、 绿化率等项目主要技术指标数据的准确性