工程的设计招采成本宣讲.ppt

工程设计招采成本宣讲 房地产开发不是高科技行业,但却是一个非常复杂的系统。 原因有三:1、生产周期长;2、涉及专业多3、政府监管多 没有一个部门或专业可以把一件工作从头做到 尾,更没有人能将房地产开发的全部细节搞懂 房地产开发企业的运作问题,主要是由于缺乏系 统的管理角度,从而在系统层面出了问题,这样 盲人摸象? 就需要我们用资源的优化组合、配合、协调和衔 接等系统手段解决。流程解决局部运行问题,系 统才能解决整体运作问题。 路漫漫其悠 房地产企业本质上不是做专业技术工作的,它是各专业资源的系统集合者 。从某个专业或流程去理解房地产开发,无异于盲人摸象。 标杆企业可以操作100多个项目,忙而不 乱。而一些企业操作几个项目,就四脚 创建并 完善企业的操作系统 朝天。差距就在系统集合能力上。 器统创新:根据近二十年对房地产开发行业的实践、思考与总 结,我们提出了管控链、价值链和供应链为三条主线的房地产企 业专业操作系统。 这是开发商企业运作必须具备的视野与能力。 这是实现精细化管理的基础 路漫漫其悠 案例:万科的两次扩张:万科历史上有过两次扩展,结果大相径庭。 第一次是在92——-93年,一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是 彻底失败。原因是什么?不是没有好项目,不是没有市场机会,而是专业 化管理跟不上 一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时,它就缺 失一种发展的基础。市场告诉万科,为了发展,必须搭建操作管 理系统,突破管理瓶颈。 在95年,万科就提出了专业化的道路 当年5个项目运作时,万科为 。并用了长达十年的时间来完成第 找合格的总经理发愁;今天 次专业化,搭建自己的操作管理系统 100多个项目运作时,万科的 ,为其顺应市场集中的趋势,布局全 管理队伍仍然绰绰有余。 国市场,扩大市场份额奠定了坚实的 基础。 在第二次扩张中,万科的全国市场占有率顺利提升:2005年为0.94%、2006 年为1.25%、在2007年为2.07%,2008年提升到2.34%2012年达到4%。 路漫漫其悠 我们研发的操作系统及创新 作为一个复杂的系统,房地产开发需要各专业的有效链接和配合。基于此理解,我们研发了 以管控连、价值链和供应链为三条主线的房地产企业操作系统 管理链 架构管理人力资源管理财务管理计划管理成本管理执行力管理 组织管控系统 (基础 资源配置 人力保障 资金保障 保障投入控制 产出控制 价值链 1项目运营系统项目决策 项目策划 设计管理 工程管理 消售管理 客户管理 (平台 产品定位 产品设计 产品生产 产品现 客户开发 供应链 外包管理系统□外包路队包工作任务书采购管理[履的管理匚成果评申 (手段 全业各控创新:开发商的基础管控系统 管控系统的风险:管不好组织,管不好人,管不好钱,管不好任务,管不好投入, 管不好产出。好项目没有好结果 业化的资源配量 管好组织 架构管理 业化的人力保障 人力资源管理 管好人员 业化的运营保障 管好资金 财务管理 业化的运营管理: 计划管理 管好任务 业化的投入控制: 管好投入 成本管理 业化的产出控制: 管好产出 执行力管理 路漫漫其悠 2020/3/22 问题:开发商架构管理中普遍存在资源配置不合理,职责不清,扯皮推诿 四处救火,效率低下,管理成本高企等问题。 怎么解决这些问题?用结果为导向的管理架构,取代分工为基础 的管理架构。 架构管理 企业的管理架构是企业内部资源配置的方 式,它对企业能否适应市场,能否发挥效 率,能否节约成本起着决定性的作用。 房地产企业的管理架构五花八门,从几个部门到几十个部 门,房地产开发企业如何配置资源?如何设计管理架构? 路漫漫其悠 案例讨论:选择哪一个架构 四百米接力,四个人跑快?还是十个快 前预合价目设‖总人总财法项项项 期算网格计销事经务务目目目 公司高展 产品研发部 工程管理部成本管理部营销管理部财务管理留计划管理部综合管理部 位 ]图图翻图B 收资 支金 路‖划 部 目部 创新忘:以专业优化组合为基础的 很多开发商将架构管理仅仅理 资源配置与架构管理系统 解为架构图+岗位职责,这 在操作层面是远远不够的 组合专业 工作清单 定岗定编 合理授权 管理架构[部门分工][岗位职责]工作权限 开 部 能细分 岗位责任细分 批权限与流 大事项决 路漫漫其悠 架构管理的关键点 用结果为导向的管理架构,取代分工为基础的管理架构。 ·按职能划分部门,撤销设计部,建立产品研发部 建立主管计划的管理部门 将部门职能细化成工作清单,并搭接好部门接口 根据细化的工作清单定岗定编 通过授权,将完成工作的必要权力授予责任人 建立集体决策的机制,避免业务决策权力过于集中 路漫漫其悠