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造人先于造物 日本松下电器公司创建于 1918年，以不足 200日元起家，现已发展成为享誉世界的名牌企业集团，在全球家用 电器市场上占据重要地位。松下集团创始人松下幸之助不仅在日本享有盛名，被誉为“经营之神”，而且，他的照片上 了美国《时代》周刊的封面。美国斯坦福大学教授帕斯卡尔和哈佛商学院教授阿索斯在他们合著的《日本的管理艺术》 一书中，赞誉松下幸之助是世界级的企业管理天才。如今，全球各地的企业家、经理人都在学习松下幸之助的经营管理 观念。 有一次，松下电器举办了一期人事干部研讨会，与会者都是各部门的人事主任、人事课长。松下幸之助莅会讲话，他单刀直入地发问：“在拜访客户的时候，如果客户问你们，松下电器到底是制造什么产品的公司，你们都怎么回答?”业务部的人事课长 A 君恭恭敬敬地回答道：“那我就回答对方，松下电器是制造电器产品的。”“像你这样回答是不行的 ! 你们这些人脑子里装的是什么呀 ?”松下幸之助的训斥突然响彻整个会场。 这难道错了吗 ?难道公司不是制造电器产品的吗 ?与会者大多数莫名其妙，遭训斥的 A 君更是丈二和尚摸不着头 脑。松下先生拍打着桌子怒气冲冲地说道：“你们这些人不都是在人事部门任职的吗 ?如果有人问你们松下电器是制造什么的，你们要是不回答松下电器是培育人才的公司， 并且兼做电器产品的话， 就表示你们对人才的培育一点都不关心，就是严重渎职 ! ” “造人先于造物”，就是松下幸之助人才观的直接反映。他认为，企业是由人组成的，必须强调发挥人的作用。松下指出：“公司要发挥全体职工的勤奋精神，必须使各自的生活和工作两方面都是安定的。因此，‘高效率、高工资’是我们公司的理想，虽然不能立即达到，但要尽一切努力促其实现。” 松下注重维系人心，采取精神与物质结合的激励办法，使职工紧密聚集在公司之内拼命工作，以保证其高效率和高利润。看似寻常的发动职工提供建议的制度，在松下公司却有它的独到之处，实施的效果非常好，极大地发挥了广大员工的潜能，也有助于发现、选拔各种可造之才。 松下公司善于争取众人之心，巧妙地使员工们对公司产生亲切感，造成了一种命运与共的氛围，因而员工们都积极参加提供合理化建议的活动。松下公司的阿苏津说，纵使我们不公开提倡，各类提案仍会源源而来。我们的职工随时随地——在家里、在火车上，甚至在卫生间里——都在思索提案。 由职工选出的委员会去推动提案工作，就使得该项工作在职工中号召力更大，提案率也就更高。比如，松下公 司的技术茨木厂有职工 1000多名，提案总数却达 7.5 万个，平均每人 50个。松下集团有职工 6万名，提案超过 66万个，其中被采纳的就有 6万多个，约占总提案数的 10%。 “着眼于鼓励”是松下的一条重要经验。即使某些职工提出的提案被认为是他们份内的事，但只要是有价值的，仍给予奖励。不管提案是否采用，只要是严肃认真动脑思考出来的，都发给可在福利社兑换肉品的兑换券以作为鼓励。而且，通过公司出版的旬刊和公布栏对获奖者进行宣传表彰。这就使得员工提案积极性永不减退。 讲求实效，提倡集思广益。 员工个人的提案可以在班组内开展讨论， 共同研究改进之处。 对提案注意实用价值，可以利用公司的设备制造自己的新产品，但事先要对这项革新发明的实际应用价值进行论证。 及时认真、全面公正地对员工提案做出评审，也很好地激发着员工的提案热情。由各部门经理组织提案评审委 员会主持评审工作，及时和认真是提案评审的基本要求。一是及时，在一个月内做出评审并公布结果，以取信于民 ; 二 是认真，进行严肃审慎的研究，拿出具体方案。凡被采用者，提出实施的时间，并评定授奖等级 ; 凡未被采用者，提案 发还本人，说明未被采用的原因 ; 凡认为尚欠成熟，但有深入研究价值者，则鼓励其作进一步的研究，公司并提供方便。 松下幸之助总结的培育人才的目的有四条：灌输经营基本方针 ; 提高专门业务能力 ; 培养经营管理能力 ; 扩大视野形成人格。那么，企业应该培育什么样的人才呢 ?松下先生认为主要是这么十类人：不忘初衷而虚心好学之人 ; 不墨守陈规而经常有新观念之人 ; 热爱公司并与公司融为一体之人 ; 不自私而能为团体着想之人 ; 能做出正确价值判断之人 ; 有自主经营能力之人 ; 随时随地都保持热诚之人 ; 能得体支持上司之人 ; 能自觉克尽职守之人 ; 有担任公司经营负责者气魄之人。 松下公司重视人才、科研和智力开发。当有人问，松下公司最大的实力是什么 ?松下幸之助回答，是经营力，即经营者的能力。他指出：“掌握了经营关键的人是企业的无价之宝。”所以，松下先生强调，在出产品前出人才，在 制造产品前先培养人才。在这样的人才观指导下，松下幸之助提出了育才七把钥匙：一，强烈感到培育人才的重要性 ; 二，要有尊重人类的基本精神 ; 三，明确教诲经营理念和使命感