仅有波特是不够的.doc

PAGE PAGE 2 ____________________________________________________________________ 仅有波特是不够的 ——基于ESS实践的F集团战略述评 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 1、波特困境与韦尔奇的质疑 1 2、ESI调查结果7S、SWOT概览 3 3、是核心技能还是核心能力，有优势吗 6 3.1 纵向一体化分析 6 3.2 价值链VRIO分析 6 3.3 六大关键要素有优势吗，是核心技能还是核心能力 7 4、能力内生与事业理论 9 4.1 企业家服务、管理服务与能力内生 9 4.2 事业理论 10 4.3 战略逻辑 10 5、F集团的战略问题与建议 11 5.1 问题及其关联 11 5.2 对策建议 11 5.2.1 直面现实 11 5.2.2 建设企业管理能力和组织能力 11 5.2.3 提高管理者领导能力，培养卓有成效的管理者 12 简要说明： 生产性服务包括企业家服务和管理服务，前者用来发现和利用扩张机会，后者用来完善和实施扩张计划。企业家服务是企业持续成长的必要条件，管理能力不足是企业成长的最大障碍。企业要保持快速成长，管理服务增加的速度应当超过企业成长的速度，因为每单位产出的增加，都需要将更多的新活动组织起来，并将之融入企业之中。 生产技术的重大创新带来了可以利用规模经济和范围经济形成的空前的成本优势的潜力，但实际利用这种潜力的关键不是发明，也不是技术商业化，而是投资，是企业家对大规模生产设施、销售系统和管理组织进行的互相关联的三重投资，特别是对组织管理的投资是使前两种投资产生预期价值的充分条件。 1、波特困境与韦尔奇的质疑 几年前，世界最有名的战略学家波特和最成功的企业家兼经理人韦尔奇相继来到中国讲学，虽天价门票亦让企业界蜂从，在企业界引起很大轰动。从两人与本土企业家和研究者的对话中可以感受到波特理论自身的困境以及韦尔奇对波特战略的质疑。 首先看看中欧工商管理学院教授朴胜虎与波特的对话，注意波特教授几乎没有正面回答朴胜虎的问题而有些“顾左右而言它”。 朴胜虎：当我在美国教书的时候，我强调的东西跟你说的是一样的，持续性、承诺、创新、创意、差异化、远离价格战和模仿等等。当我来到这里教中国的总裁们的时候，我也强调这些观点。但是后来当我发现市场的差异时，我不禁很困惑。我确实能够将波特教授的模型运用在这个不同的市场吗？在这个市场，我刚才提到了那些观点，连续性、承诺，似乎仅仅成为了一种不实用的摆设，有很多人非常了解这个市场。但却掉到了这个陷阱中，他们掉进去了，不知道该怎么做。进行价格战好像是他们惟一的理智选择，这就是现实的状况。介于这个情况告诉他们去做差异化，做不来，因为没有基础。告诉他们去创新，做不来，不知道怎么开始。必须找到方法脱离这个困境，那么你觉得有没有恰当的方式，怎么样让市场进行自然的选择，这对许多人甚至政府来说，可能是很痛苦。那么政府或者是研究机构，应该怎么做来找到更有效的方法，解决这个问题，同时公司又应该怎么做从困境中出来？ 　　波特：让我这么说吧，你刚才讲的中国的所有情况在很多地方都出现过，在韩国看到过，在泰国看到过，在很多的发展中国家都遇到过，在危地马拉、在洪都拉斯都见过。这是初级发展的经济阶段的特点，人们考虑的竞争的惟一方式，就是简单地打价格战。但是随着时间的推移，随着大家管理水平的提高，随着大家越来越了解，随着外部的竞争势力的进入，这会有一个缓慢的过程，开始变革。我在我较早的演讲中举了一个例子，说有一个公司是做快餐的，这个公司成立在危地马拉，如果我没有记错的话。这个公司是在做鸡肉的快餐连锁业务，听起来像谁？当然，像肯德基！猜一猜在他们的家乡，他们跟谁竞争呢？肯德基！那么他们怎么做呢？那他们是否无可避免的要跟肯德基来进行价格战呢？实际上他们发现肯德基是一个很好的模式，满足了很多客户的需求，有很多的客户都喜欢这个模式，但是他们也能够看到在他们的环境中，有一些独特的市场需求，可以被满足，用他们不同的方式（来满足），而不是肯德基的方式。这个公司叫做波依罗坎贝罗，他们不仅在拉美市场非常成功，而且在美国也有很多的店。在美国他们不是服务大众市场，而是服务拉美裔客户，西班牙裔客户的市场。因为这些人需要一种特殊的口味，而且这些人需要一些更多地对他们的个人关注，而不是服务员站在柜台后面把食物扔给你。他们找到了一种方法，能够吸引他们的员工，而不是像传统的快餐店的做法。他们找到了一种方法，避免了同行业头碰头的竞争。 我想重复一下我刚刚讲的一个重点，就是这个利润率的问题。在日本，日本经济中最弱的地方，就是说他们并不把这个赢利率作为公