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丰田汽车公司危机求生 丰田创造出了举世闻名的精细生产模式，这套生产经验今天甚至成为全世界汽车行业顶礼膜拜的圣经…… 丰田，从一个靠模仿起家的小企业发展到国际汽车巨头。当初价格便宜、简单模仿的日本汽车与今天的中国产品，在国际市场上有着惊人的相似之处，是什么让丰田逃过了国内成本逐渐上升的困境、国际石油危机导致的全球性萧条，最终打败强大的欧美对手，雄霸国际市场？ 2006年，丰田汽车终于登上巅峰，一举成为全球产量第一的汽车企业，而更令同行汗颜的是，早在三年前，丰田的利润就超过了通用、福特、戴-克三大巨头的总和，达到102亿美元，更有统计显示，在近年美国汽车市场上，丰田售出一辆车的平均盈利是1800美元，通用公司的盈利是300美元，而福特每卖出一辆车则要亏损240美元。 模仿起家 迅速打开市场 直到1950年代前期，丰田才进入小型汽车产业。当时，欧洲生产的小型廉价汽车独霸天下，新生的企业几乎找不到突破口。和大多数中国企业一样，丰田采用了一种最简单的起步方式——模仿。 和今天的中国商品一样，起初的丰田，很快就在美国形成了一个价廉物美的形象，因为他们善于模仿，并将有限的财力放在改造上，将汽车改造得更适合市场需求。借助国内劳动力和一系列成本优势，丰田在美国市场上与同类型的美国车相比，每辆要便宜100到400美元，再加上配件也很便宜，迅速打开了国际和国内市场。 但之后，丰田遇到了两个重要历史考验——1970年代初期的石油危机和日元升值。1971年，石油危机导致经济萧条，迫于国内就业压力，美国总统尼克松宣布，对进口商品政策征收100%的附加税，同年日元升值17%，使丰田车在美国的售价在五个月内上升了10%，这大大抵消了日本车的价格优势。1974年丰田公司汽车销售辆数与前一年同比下降14%、营业收益下降83%。 而到了1985年，情况更加严重，美、英、法、日、德等五国签署“广场协议”后三年时间里，日元兑美元上升了100%(从1：240上升到1：120)！而当时，丰田每年的3000亿日元营业利润有一半多来自出口——日元每升值1元，就意味着公司要有70亿日元收入化为乌有。 很多日本企业陷入困境，靠模仿起家的丰田也必须解决一个问题——在成本升高的情况下，如何塑造新的优势，并保证更好的质量？把成本节约做到极致，并将产品质量进行精细管理！这是丰田顺利度过困境的两个杀手锏。 奇思妙想 无限挤压成本 幸运的是，早在危机到来之前的1960年代，丰田就意识到，大批量生产一旦遇到经济萧条，危险是巨大的，于是开始摸索既利用现代化生产线，又防止浪费的方法，这就是著名的丰田生产方式。 首先，受到大卖场里补货原理的启发，丰田颠覆了传统的生产计划概念，采用倒推制，即，当后一道工序只剩3件多余零件的时候，才向前一道工序提出供货要求，依次倒推，这样，就避免了各个环节生产多余零件，产生浪费，并保证每道工序需要的零件都及时到位。1962年开始，丰田在每个车间都悬挂上“传票卡”，把下一道工序所需零件的数量、交货时间等都写在上面，一目了然，责任明确。 其次，丰田并不迷信现代化流水线，在自动化的生产线上安装了手动停机的按纽，一旦上一道工序产生连续次品，下一道工序操作者会立即按下按钮，让生产线停下来，避免生产出成堆的不合格零件，从而更精细地保证了质量。这种成本节约的惯性，在丰田遭遇石油危机和日元升值等成本危机后，发挥了至关重要的作用。 当危机到来的时候，丰田最驾轻就熟的应对之招就是——再降成本！为了降低设备投资成本,一种神奇的“柔性生产”方式被丰田运用到了极致——将生产单一车型的设备改造为可生产更多车型的通用型设备。从此两种完全不同的车型也可以在同一条生产线上生产。 柔性生产线为丰田节约了不可想象的成本,并让丰田的产品比竞争对手更容易实现多样化。最后甚至发展到,同一条生产线可以进行8种车型的生产,机器的安装成本比原来减少了50%，结果半年内就将每辆车成本降低1万日元。 这种节约成本的革命一直延续下来,并成为丰田的立身之本。成本的降低让丰田得以一直在国际国内市场上保持更低的价格,即便在经济萧条时期,也能够满足人们物美价廉的购买需求,公司收益很快恢复,1977年达到3000亿日元,其金融收益达到450亿日元。 巧用石油困境 化危机为契机 石油危机导致的美国市场萎缩，真正原因在哪里？是汽车价格太高，还是汽油价格太高？丰田最先找到了答案。 节油型汽车，正适应了在石油危机后人们的需求。丰田的新车型突出强调了三点：低油耗、安全和少污染。丰田和其他日本汽车商一起成功地开发出可节油25%～30%的新车型，同时，丰田还具备卓有成效的防事故性能，甚至还考虑事故后的安全性问题。 丰田“光冠”牌轿车上市时，就给竞争对手大众公司的甲壳虫车以沉重的打击，发动机功率和性能都提高了一倍，再加上易于操纵、省油，很快受到美国市